Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 24

Помимо этого, большинство подходов не учитывает различного уровня опыта и вживления BPM: от начальной ориентации BPM как важной составляющей управления, до окончательного принятия в повседневной деятельности. Очевидно, подходы будут фундаментально различаться в зависимости от опыта организации в области BPM.

В идеале у организации есть сформулированное и опубликованное стратегическое ви́дение перспективы, целевые показатели и задачи. Организация берет на вооружение BPM, выстраивает стратегию в увязке с BPM и принимается за формирование архитектуры процессов – это столпы, на которых можно строить отдельные проекты. Кроме того, архитектура процессов увязывается со стратегией организации и архитектурой бизнеса и ИТ. Однако часто ситуация далека от идеальной.

Как выбирают проекты BPM

Причина, по которой организация приходит к решению о необходимости проекта BPM, оказывает определяющее влияние на то, как будет вестись проект, и каким образом общая схема будет применяться организацией и группой проекта.

Мы считаем, что существует два основных метода запуска проектов BPM организациями. Метод оказывает существенное влияние на то, почему, где и как выбирается проект. Метод выбора определяется конкретными нуждами организации, зрелостью ведущей группы в контексте BPM, а также стилем лидерства высшего руководства, исполнительных органов и менеджеров. Два метода инициирования проектов BPM мы называем движимым стратегией и операционно-инициативным подходами.

Движимый стратегией подход

Стратегически движимый подход складывается, если стратегия организации реализуется группой руководства, а переход от стратегии к реализации означает, что руководство пришло к выводу, что определенные проекты будут воздействовать на некоторые бизнес-процессы. Это воздействие потребует изменения или перестройки ряда бизнес-процессов, что означает запуск проектов BPM. Такая ситуация представляет собой управление бизнес-процессами организации «сверху вниз». Поэтому портфель проектов BPM будет формироваться, планироваться и пересматриваться в результате выработки стратегии, которая вытекает либо из необходимости изменения стратегии, либо из ее периодического анализа.

На рис. 12.1 показано, как это отразится на общей схеме. Последовательность действий такова, что стратегия организации предопределит необходимость проекта BPM, а также обозначит процессы, которые будут затронуты, а следовательно, и будут охвачены проектом BPM. Поскольку с большой вероятностью такая организация уже достаточно опытная в вопросах реализации BPM, у нее почти наверняка окажется архитектура процессов, с которой будет сверяться проект на всем его протяжении. На начальном этапе некоторые шаги могут выполняться не столь тщательно, чем обычно, но структура и группа проектов должны быть все же сформированы. Остальные этапы схемы также нужно будет выполнить.

Подход операционной инициативы

Подход операционной инициативы, как и предполагает название, означает инициативу, вызванную операционными нуждами организации, бизнес-подразделения или отдела. Проекты BPM этого типа, вероятно, предопределяются проблемой бизнеса.

Операционная инициатива означает, что решение о необходимости проекта BPM принимается на более низком уровне в организации, чем стратегия. Вероятным моментом запуска будет, таким образом, стартовый этап. Небольшая группа проекта приступит к нескольким шагам данного этапа, чтобы оценить и собрать достаточно информации для точного определения стартовой позиции и глубины проекта (в главе 15 указывается, какие именно шаги необходимы, и как их следует выполнять). Отсюда следует, что этапы стратегии организации и архитектуры процессов общей схемы не реализуются в полном виде, а скорее используются лишь для получения определенной информации. Но обеспечение увязки со стратегией организации остается чрезвычайно важным фактором (рис. 12.2).

Если причина запуска проекта BPM – соблюдение требований законодательства, то проект должен рассматриваться со стратегической точки зрения. Если проект поддержан высоким руководством, то это скорее случай стратегически движимого подхода. Если же поддержки высокого руководства нет, это операционная инициатива.

Стратегия организации и архитектура процессов являются фундаментом любого проекта BPM. Чем глубже и крупнее проект, тем прочнее должен быть фундамент. Именно поэтому в проектах со стратегически движимым подходом на этапах стратегии организации и архитектуры процессов должны прилагаться более интенсивные усилия, чем в случае проекта с подходом операционной инициативы.

Однако независимо от того, как принимается решение о необходимости проекта BPM, следующее решение, которое должно быть принято организацией, связано с выбором типа проекта BPM.

Четыре сценария внедрения BPM

Мы различаем четыре сценария проектов BPM. Выбор одного из них определяется многими факторами, которые рассмотрены ниже:

1. «Обычная работа». Этот сценарий выберет большинство зрелых в вопросах BPM организаций. Предприятия и бизнес-менеджеры полностью стоят на позициях организации, ориентированной на процессы, и проекты BPM – их обычная повседневная работа или проекты.

2. «Рулевой». Данный сценарий случается на следующем уровне зрелости организации в вопросах BPM. Проектом «рулит» бизнес-менеджер, полностью владеющий информацией и целиком преданный внедрению BPM в организацию или подразделение, за которое отвечает.

3. «Пилотный проект». Ситуация полностью владеющего информацией бизнес-менеджера, который еще не совсем убежден в преимуществах BPM, но готов для начала попробовать его осуществление в скромном масштабе.

4. «Вне поля зрения». Этот сценарий случается в наименее зрелых с позиции BPM организациях. Мало владеющий информацией бизнес-менеджер, пока не убежденный в преимуществах BPM и не очень интересующийся (если интересующийся вообще) вопросом BPM в организации. Сценарий может оказаться проектом под видом совершенствования процессов, а BPM может вообще не упоминаться. Интересное наблюдение, связанное с этим типом сценария, состоит в том, что в некоторых организациях может быть реализовано несколько проектов BPM, но не привлекших необходимого внимания соответствующего руководства, чтобы взяться за широкомасштабное внедрение BPM.

Как выбрать сценарий

Сценарий зависит от увлеченности и целеустремленности бизнес-менеджера. В этом смысле именно бизнес-менеджер, например генеральный директор или исполнительный руководитель, определяет стратегию бизнеса. Чем глубже он вовлечен в проект и сильнее убежден в нем, тем больше влияния может (и должен) оказать проект на организацию. Это показано на рис. 12.3, где видно, что важно сначала определить степень участия бизнес-менеджера и лишь затем целесообразно рассмотреть влияние на организацию. Как только в организации полностью внедрено BPM (т. е. она ориентирована на процессы), все инициативы BPM, и небольшие, и крупные, будут проектами по сценарию «обычная работа».