Арташес Газарян - Менеджер и организация Страница 25

Трудно сказать, в какой степени мы выбираем свои роли в организациях, да и вообще в жизни, а в какой – роли выбирают нас. Еще в конце 60-х Лев Гумилев рассказывал о пассионарности (никаких публикаций на эту тему тогда еще не было). Аргументация его была такой: «Ну скажите на милость, чего не хватало Александру Македонскому – еды, женщин, музыки, спорта, охоты, умных бесед, – зачем он отправился в свой поход в Индию? Никакими политическими или экономическими аргументами это оправдать было невозможно – огромную добычу не могли вывезти, а завоеванные территории – удержать. Александр пожертвовал жизнями тысяч своих сторонников, убил даже ближайшего друга, пожертвовал и своей жизнью тоже – ради чего? Ради идеи, самим же собой выдуманной (Плутарх приводит красивую легенду на этот счет). Разве “нормальный” человек так поступил бы? Ведь если верить Маслоу – первичными и наиболее важными потребностями являются физиологические, потом безопасности и так далее. Жертвовать жизнью “нормальный” человек не может ни ради чего, ведь все остальное второстепенно… Но это не так. Ведь жертвуют… Потребность в самореализации может быть настолько сильной, что она подавляет все остальные. Есть люди, которые неспособны без посторонней помощи существовать, а есть такие, которым мало просто обеспечивать свое существование – они начинают коллекционировать марки, если и этого мало – занимаются наукой, если и этого мало – идут воевать, делать революции, не так важно какие, – игнорируя свои “базовые” потребности и нередко расплачиваясь жизнью…». Не нужно быть суперзнатоком всемирной истории, чтобы согласиться – да, действительно, люди различаются по уровню пассионарности, и эти различия имеют колоссальное значение в их жизни и жизни окружающих их людей где бы то ни было – дома, на работе, на партийном собрании. Гумилев считал эти различия полностью обусловленными генетически, изучал «волны пассионарности», движущиеся по земному шару, и искал для этого космические причины, просиживая ночи вместе с астрономом Стругацким… И что бы там ни происходило с этногенезом и человечеством в целом, в жизни организации тоже важен уровень пассионарности ее ключевых сотрудников, можно даже, наверное, говорить об уровне пассионарности организации. По Гумилеву, 5 % пассионариев уже достаточно, чтобы общество стало нестабильным, склонным к разрушению существующих и созданию новых форм существования. Человеческая ипостась созидающего хаоса, да и только! Но ведь без нее – никуда. Все задеревенеет и помрет.

Маслоу, конечно, прав в том, что у людей есть разные потребности, в разной степени приоритетные, но ошибочно думать, что мы все – похожие друг на друга пирамидки. Мы вообще не пирамидки – у одних потребность в самосохранении настолько сильна, что страх блокирует все остальное, других хлебом не корми, но выкажи им уважение, третьи не могут жить без своего коллектива – социальная потребность принадлежности к группе оказывается неодолимой, для четвертых все затмевает потребность в самовыражении. Приоритеты в отношении удовлетворения потребностей у нас у всех разные изначально, от природы. Второй важный момент – воспитание. Наша система ценностей вместе с моральными императивами формируется в раннем детстве. У взрослых людей ценности обычно не меняются (по крайней мере, в «мирных условиях»), разве что становится более или менее актуальным их удовлетворение. Имеют значение и реалии текущего существования, духовные и материальные: что-то у нас уже есть, а чего-то очень нужного все еще не хватает. Вот в этом-то и скрыт ключ к мотивации – эта тема заслуживает отдельного разговора.

Мотивация и работа за деньги

С мотивацией в традиционной управленческой практике связано как минимум два очень распространенных мифа. Первый – это миф о том, что для того, чтобы сотрудники хотели хорошо работать, надо создать какую-то специальную «систему мотивации». К сожалению, под этим чаще всего подразумевается только «система денежного вознаграждения в зависимости от…». Без такой системы люди, мол, обязательно будут работать плохо. Второй миф, родственный первому, гласит, что лучший инструмент мотивации в руках руководителя – это деньги. Разберемся по порядку.

Скажите, как вы предпочитаете работать – хорошо или плохо? Что вам больше нравится – когда, пусть с напряжением, но получается то, что делаешь, и получается здорово, так, что можно этим гордиться перед собой и коллегами, или когда день проходит без толку, а то, что сделано, оказывается никому не нужно или просто браком, все вашей работой недовольны, да и самому гордиться нечем, а жизнь-то уходит?.. Конечно, не все хотят работать. Но если уж приходится, то все нормальные люди предпочитают работать хорошо. Это естественно, так как хорошая работа вызывает положительные эмоции, приносит радость и удовлетворение. Да и платят за нее обычно лучше, что тоже не лишнее. Если кто-то действительно любит работать плохо, то есть ему нравится все делать через пень-колоду, – это прецедент для психиатра. Если не нравится, но он таким образом сознательно хочет навредить предприятию, – тогда это прецедент для прокурора. Все остальные – для менеджмента. И они никогда не связаны с тем, что кто-то хочет работать плохо. Хотя фактически работают плохо многие. Есть организации, в которых хорошо вообще никто, кажется, не работает. А в других – хорошо работают практически все. От чего же это зависит?

Это зависит, в частности, от того, принимаются ли на работу те люди, которые эту работу могут хорошо, на радость себе и другим, выполнять. Если на должность совы, которая должна ловить по ночам мышей, принять курицу – потому что ничего более подходящего не удалось подобрать, или за такую зарплату уважающая себя сова работать не будет, или за курицу кто-то попросил, – при всем своем огромном желании и при любой, даже суперпрогрессивной системе премирования курица в ловле мышей не преуспеет. Она будет стараться, прыгать, кудахтать, переживать, обещать исправиться, но результат от этого не улучшится, и главным пострадавшим от такой расстановки сил будет сама курица. А если еще и начальник наезжает – вообще хоть вешайся. Кто же виноват в такой ситуации? Сама курица? В какой-то степени да, она тоже отвечает за свою судьбу. Но ведь она не профессионал, оценить свои возможности в работе, которую никогда не приходилось делать, не так легко, да и деваться, может быть, некуда… Но основная ответственность за ошибку лежит на менеджере, который принял курицу на эту должность. Это он плохо работает.

К тому же, чтобы делать работу хорошо и получать от этого удовольствие, ее надо уметь делать. Даже при наилучших физиологических и психологических предпосылках для всякой работы нужны специальные знания и умения. Их часто не хватает для хорошей работы, когда работодатель надеется обойтись по дешевке – не тратить деньги на подбор и обучение персонала, а просто «дать попробовать», «со временем научится»… и мы торчим в очередях у касс, пока ученица ищет, какую кнопку на аппарате нажать, или путает хурму с помидорами… Можно не уметь разгружать мешки с мукой, или паять с канифолью, или руководить коллективом, или решать вопросы с властями, или быстро писать письма на компьютере. Во всех случаях, когда люди не умеют делать свою работу, они получают от нее отрицательные эмоции, переживают и в конце концов начинают инстинктивно ее избегать. Спасая лицо, они находят какие угодно причины, чтобы это дело не делать или объяснить, почему оно не выходит, а найдя эти причины – сами начинают в них верить. Ну какая радость от такой работы? Одно мучение. Чтобы нормальный человек согласился работать плохо, ему надо доплачивать за вредность. За счет менеджера, который не смог сделать так, чтобы каждый в его зоне ответственности умел хорошо делать то, что от него может потребоваться.