Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 26

Кейс: жизнь сегодняшним днем

Компания по выполнению авиаперевозок решила полностью реорганизовать бизнес грузовых перевозок. Мы начали со встречи со всеми заинтересованными сторонами и вопроса об их видении стратегии организации. Одна из менеджеров по маркетингу возражала против такого подхода, утверждая, что все требования к процессам уже определены в запросе информации (RFI). Однако ее коллеги имели в виду фундаментальные изменения бизнеса – дальнейшее тесное сотрудничество с разнообразными партнерами, дополнительные продукты и услуги, новые методы платежа и бизнес-модели. Выслушав это, менеджер маркетинга осознала, что составила информационный запрос лишь на основе текущих проблем бизнес-процессов и сосредоточилась на срочных текущих требованиях. Если бы дальнейшая работа велась на основе этого запроса, и процессы были перестроены соответственно, без увязки со стратегией, они бы устарели еще до внедрения.

Вывод. Потратьте время на размышления, чтобы не потерять его, погрязнув в деталях.

При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе формулировки стратегии. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации.

Кейс: забытая мелочь

Крупный дистрибьютор продуктов провел стратегическую переориентацию бизнеса. Менеджеры решили, что нужно увеличить выручку от реализации. Для этого им нужно было значительно улучшить планирование ресурсов и уровень автоматизации в организации. Решение заключалось во внедрении новой системы планирования ресурсов предприятия и замене всех процессов, чтобы установить новую систему ERP.

Вместо роста числа полученных заказов наблюдалось его резкое падение. Проведя анализ причин этого, менеджеры осознали, что упустили в стратегическом анализе одну важную мелочь: процесс доставки был уникален, поскольку это была единственная организация, доставлявшая заказ в течение суток. Изменив процессы ради внедрения новой системы, они уже не могли укладываться в эти сроки.

Вывод. Убедитесь в соответствии любого решения об изменении процессов исходному экономическому обоснованию и стратегии.

Результаты

Конкретные осязаемые результаты этапа выработки стратегии дают значительный материал на входе следующего этапа, архитектуры процессов, и включают:

1. Документально оформленные версии:

• видения перспективы на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегического устремления;

• целей;

• стратегии реализации.

2. Контекст или бизнес-модель, которая включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• партнеров;

• ключевые дифференцирующие факторы;

• ресурсы.

3. Ключевые дифференцирующие факторы организации.

Осуществление

На рис. 13.3 показаны шаги, связывающие стратегию организации и проект BPM.

Основательность и длительность каждого выбранного шага меняется в зависимости от проекта и организации. Важнейшим свойством этих шагов является то, что их, по крайней мере, нужно иметь в виду при переходе к следующему шагу.

В главе 12 показано, как момент осуществления данного этапа и его основательность зависят от выбранного подхода и сценария:

• при движимом стратегией подходе этап выработки стратегии является отправной точкой и требует значительных усилий и внимания. В случае операционной инициативы проект лишь адресуется к этапу выработки стратегии, чтобы убедиться в его увязке со стратегией;

• внимание и усилия, уделяемые стратегии организации, нарастают при переходе от проекта по сценарию «вне поля зрения» к сценариям «пилотный проект» и «рулевой». При сценарии «обычная работа» это зависит от масштаба связанных с проектом изменений в организации.

Шаг 1. Анализ внешних и внутренних аспектов организации

Организация анализирует внутренние и внешние аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны, компетенции и ограничения организации, а под внешними – воздействие на организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для применения на этом шаге являются:

• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны, возможности и угрозы) {58};

• ключевые компетенции {23};

• конкурентные силы {58};

• аспекты окружающей среды {58}.

Шаг 2. Выбор стратегических характеристик

После анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.

Ключевые вопросы

Ключевые вопросы, требующие максимально актуализированных ответов:

• видение стратегической перспективы: чем организация стремится «стать»;

• миссия: что стремится «делать» организация в бизнесе;

• задачи: что собирается совершить организация;

• стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей;

• цели: каких результатов собирается достичь организация;

• стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей.

Для ответа на эти вопросы опишем два из наиболее полезных методов, подходящих для BPM:

1. Триси (Treacy, M.) и Виерсма (Wiersma, F.) {73} считают, что каждая компания должна выбрать одно из стратегических направлений:

• доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента;

• совершенство функционирования – по затратам и себестоимости;

• обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

Эти авторы считают невозможным для организации быть лидером по всем трем стратегическим направлениям. Организация должна сделать выбор в пользу одного приоритетного направления, в противном случае она «застрянет посередине» {58} и, в конечном итоге, не выживет.