Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 27

• совершенство функционирования – по затратам и себестоимости;

• обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.

Эти авторы считают невозможным для организации быть лидером по всем трем стратегическим направлениям. Организация должна сделать выбор в пользу одного приоритетного направления, в противном случае она «застрянет посередине» {58} и, в конечном итоге, не выживет.

С точки зрения процессов это один из основных выборов, влияющих на каждый бизнес-процесс в отдельности. Под углом зрения проекта BPM абсолютно необходимо получить четкое понимание направления, которое хочет выбрать организация, потому что этот выбор сильно скажется на подходе проекта.

Анализ и планирование процессов невозможно, если не сделать этот выбор, потому что суть процессов заключается в правильном выборе для достижения желаемых результатов посредством выбранной стратегии. Без четкой формулировки стратегии неясно, как процессы могут способствовать достижению результатов, что приводит к несогласованности выборов на нижнем уровне управления и, в конечном итоге, к неспособности высшего руководства направлять процессы, организацию и персонал.

2. Стратегические карты Каплана и Нортона {37} описывают создание ценности организацией, связывая стратегические цели (показатели) явными причинно-следственными зависимостями через целевые показатели четырех таблиц сбалансированных показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы, освоение опыта и рост).

Эта модель сильна тем, что использует тот же метод формулирования стратегии (и, в конечном итоге, оценки ее успеха), задействуя таблицу сбалансированных показателей. Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу. Слишком часто разработка и мониторинг таблиц сбалансированных показателей оказываются полностью отделены от процессов, которые должны обеспечить результат. Это ведет к неэффективности, расплывчатости и несет угрозу сосредоточиться на неверных элементах. Стратегические карты Каплана и Нортона дают уверенность, что процессы учитываются при разработке таблиц сбалансированных показателей.

Шаг 3. Определение влияния стратегии на процессы

На этом шаге в общих чертах анализируется влияние стратегии организации на бизнес-процессы. Этот шаг применим ко всем четырем упомянутым выше сценариям («обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения»). Походящие модели, изложенные в данной главе, применяются для описания этих воздействий.

Влияние на процессы оказывает не только стратегия организации, но и результаты анализа (выполняемого на шаге 1), который должен проводиться как часть изучения внутренних и внешних аспектов организации, а также определение стратегии (шаг 2). Это охватывает:

• стратегический выбор;

• ключевые компетенции;

• конкурентные силы;

• анализ ССВУ (SWOT).

Стратегический выбор

Стратегический выбор должен анализироваться с позиции бизнес-процессов. Важно с самого начала достичь консенсуса по вопросу выбора стратегических характеристик, поскольку только после этого можно достичь согласия в вопросе о процессах, поддерживающих стратегический выбор. В Приложении А мы привели полезную оценочную опросную анкету для выяснения стратегических выборов в организации. На рис. 13.4 представлен результат такого опроса. Этот пример показывает, что у людей разные взгляды на стратегические выборы организации, и ясно, что у генерального менеджера (совершенство функционирования), менеджера колл-центра (доверительные отношения с клиентом) и менеджера по маркетингу (обеспечение лидирующего положения продукта) представления о стратегии серьезно различаются.

Как только стратегический выбор определен и согласован, можно рассмотреть влияние и последствия этого выбора для процессов. В табл. 13.1 приводятся примеры влияния стратегического выбора на процессы.

Таблица 13.1. Влияние стратегического выбора на бизнес-процессы

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции {23} – это модель корпоративной стратегии «наизнанку», которая начинает стратегический процесс с рассмотрения ключевых сильных сторон организации. Данное представление основано на убеждении, что конкурентоспособность вытекает из способности с более низкими затратами, лучше или быстрее конкурентов осваивать:

1. Новые продукты, услуги и рынки. Модульность процессов может обеспечить возможность создавать новые продукты или услуги быстрее и дешевле, чем другим образом. С учетом пристрастия клиентов к усилению персонализации услуг и продуктов способность применять готовые модули процессов и сами процессы дает существенный вклад в конкурентоспособность организации. К тому же, если в организации существует грамотный процесс разработки продукта, который вовремя исполняется, вовлекает нужный персонал и интегрирует разработку продукта и операционную деятельность, такая организация может разрабатывать продукты и услуги лучше и быстрее.

Вариация этого метода – принятие стратегии «разумного перенимания». Это означает, что организация не проводит прорывных исследований и разработок самостоятельно и не несет соответствующих расходов и рисков. Вместо этого процессы организуются таким образом, чтобы быстро копировать удачные продукты и услуги у конкурентов.

2. Принципиальный выигрыш клиента. Все процессы должны быть нацелены на обеспечение выигрыша клиента. Это обеспечивается не по мановению руки, а планомерным и согласованным конструированием и исполнением в рамках процессов организации. Не забывайте, что восприятие клиента – штука весьма чувствительная. Нужно вложить много сил, чтобы создать его, и оно может рухнуть мгновенно, если один или несколько процессов или работников-участников процесса не соответствует предполагаемому выигрышу. Выигрыш клиента должен быть определен с самого начала, и на каждом шаге необходимо оценивать его вклад в общий результат.

3. Уникальная конкурентная особенность. В идеале все основные процессы и связанные с ними процессы обеспечения должны включать некоторые конкурентоспособные составляющие. Получить конкурентное преимущество очень тяжело, но еще труднее его сохранять. Для этого требуется, чтобы все процессы (в т. ч. основные и обеспечивающие) были «заточены» на поддержание конкурентного превосходства и брали в расчет тенденции рынка, конкурентов и замены продуктов на постоянной основе. Анализ и сохранение этого конкурентного преимущества может предусматривать переход на другую модель бизнеса, других клиентов, добавление новых продуктов или услуг.