Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Страница 27

• А можете ли вы одновременно работать над исправлением слабых сторон и совершенствованием сильных?

• А не окажется ли так, что чрезмерное подчеркивание слабых сторон сыграет злую шутку с командой: она потеряет всякое желание работать, даже если прекрасно справляется с рядом задач?

Выводы

• Пользуйтесь тем, что делает вашу команду действительно великолепной, а именно – личными качествами, и активно используйте их для достижения цели.

• Работайте над своими слабыми сторонами.

• Но не заостряйте излишнее внимание на слабых сторонах, иначе в погоне за совершенством команда испытает сильный стресс.

• Возможно, чтобы исправить слабые стороны команды, стоит привлечь для этого человека со стороны.

9. Может ли команда быть обособленной от внешнего мира

Ни одна команда не может жить в своем собственном маленьком мирке. Она, скорее всего, взаимодействует с людьми из внешнего мира, например с клиентами или с большим отделом компании, частью которого она является, с другими командами или с высшим руководством. А возможно, со всеми ними. Несмотря на то что внешние связи очень важны, команда может с легкостью залезть в кокон, изолировав себя тем самым от всех. Она начинает смотреть внутрь себя, а не вокруг – а если обособленность превышает все разумные пределы, команда рискует потерять чувство реальности.

Чтобы избежать подобной ситуации и лишний раз убедиться в том, что цели вашей команды соответствуют действительности, мы советуем вам пригласить человека извне, который принял бы участие в постановке целей. Такой помощник поддержит команду в ее начинаниях. Когда вы просите о помощи, что характерно для большинства команд, дайте «соучастнику» почувствовать себя действительно частью команды, тогда он с большей охотой примется решать проблемы (даже если они связаны с клиентами).

Выводы

• Не выпадайте из реальности – смотрите за пределы команды, а не внутрь нее.

• Вовлекайте нового участника команды, взятого со стороны, во все этапы совместной работы.

• Активное участие в работе рождает живой интерес к ее результатам.

10. В чем причина безразличия к работе

В первой главе мы рассказали вам о том, как важно, чтобы сотрудник направлял всю свою энергию в общее дело. Безразличие, или «восьмой смертный грех», способно разрушить любую возможность достичь поставленных целей. На самом деле, всеобщее безразличие сотрудников означает, что постановка целей играет для команды далеко не главную роль в работе.

Поставьте себя на место руководителя команды. Какой из двух вариантов вы выберете?

1. Команда, которая на основе ценностей и конечных целей компании формирует свои собственные и достигает их.

или

2. Команда, которой приходится постоянно напоминать (обычно это делает руководитель), в чем заключаются ее цели, поскольку ей глубоко безразличны ценности и конечные цели компании в целом.

Конечно, жизнь намного сложнее, чем кажется на первый взгляд, и для нее не существует четких правил. Тем не менее мы – творцы своей судьбы, и нам по силам исправить то, что можно изменить.

Выводы

• Именно вы, и никто иной, обязаны участвовать в обсуждении командных целей.

• Чем более активное участие вы принимаете в постановке целей, тем сильнее ощущаете себя частью команды, стремящейся к достижению поставленных целей.

• Успех приносит команде большую независимость.

Треугольник командных целей

Итак, у команды появились свои цели. Что дальше?

Ответить на этот вопрос поможет треугольник командных целей, который представляет собой трехэтапный процесс, начинающийся с постановки цели (если вы последуете хотя бы некоторым советам из этой главы) и заканчивается ее успешным достижением. Треугольником могут пользоваться и сотрудники, желающие понять, как лучше всего достичь поставленной цели, и командные лидеры, которые хотят оценить ситуацию в целом. Существует предположение, что постановка целей – это процесс, основанный на умственной активности всех членов команды, о чем также свидетельствует настоящая глава. Но появится ли у команды мощный стимул добиться своей цели – это зависит от ее эмоционального настроя. Именно этому (с точки зрения команды) посвящена оставшаяся часть главы.

Для того чтобы объективно оценить, насколько эффективно команда и каждый ее член в отдельности справляются с достижением поставленной цели, были введены три переменные: энергия, с которой работник готов трудиться, мотивация и отношение к общему делу.

Достигнутая цель = энергия, с которой работник готов трудиться + отношение к общему делу + мотивация. В английском языке комбинация из первых букв этих переменных образует аббревиатуру TEAM[7], где:

T = цель, достигнутая с помощью:

E = максимальной энергии, с которой работник готов трудиться;

A = правильного отношения к общему делу;

M = высокого уровня мотивации.

Согласно аббревиатуре TEAM достижение целей зависит от трех факторов. А то, как каждый из них соотносится друг с другом, показано на рис. 5. Переменная «достигнутая цель» зависит, главным образом, от переменной «энергия, с которой работник готов трудиться», потому что последняя играет решающую роль в достижении поставленных целей. Взаимосвязь трех переменных: «мотивация», «отношение к общему делу» и «энергия, с которой работник готов трудиться» – выражена с помощью двунаправленной стрелки, поскольку все элементы этой системы взаимозависимы.

Рис. 5. Три фактора, влияющие на достижение цели

Когда цель команды определена, начинается совместный трехэтапный процесс, связанный с психологическими особенностями каждого сотрудника.

Мотивация

Параметр «мотивация» помогает решить, что именно вы (команда) хочет сделать (в контексте книги это – достичь цели): «Я (мы) хотим сделать это». То, насколько сильно будет ваше или общее желание, зависит от нескольких факторов:

• соотнесение себя (команды) с конечными целями и ценностями компании;

• того, насколько команда прислушалась к советам, данным ей в этой главе, и какими из них воспользовалась при постановке целей;

• того, чего команда уже добилась;

• того, насколько хорошо лидер команды руководит ею;

• верят ли сотрудники, что их команда способна достичь поставленной цели.