Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды Страница 28

• того, чего команда уже добилась;

• того, насколько хорошо лидер команды руководит ею;

• верят ли сотрудники, что их команда способна достичь поставленной цели.

Отношение к общему делу

Параметр «отношение к общему делу» помогает решить, как именно вы (команда) хотите (хочет) это сделать (в контексте книги – как достичь цели): «Вот, как я (мы) сделаю (сделаем) это».

То, какой способ вы или ваша команда выберут для выполнения своей задачи, зависит от нескольких факторов:

• насколько сильна мотивация команды;

• насколько ей позволено сделать это;

• известно ли вашей команде, что она вольна относиться к общему делу или задаче, как она того захочет;

• команда вольна трактовать общие цели по своему усмотрению.

Энергия, с которой работник готов трудиться

Параметр «энергия, с которой работник готов трудиться» помогает определить, сколько сил необходимо вложить вам (команде) в общее дело (в контексте книги – сколько сил потребуется для достижения цели): «Столько сил и энергии мне (команде) придется потратить, чтобы выполнить эту задачу».

То, сколько энергии и сил необходимо будет вложить вам или вашей команде в достижение общих целей, зависит от нескольких факторов:

• общее отношение команды к целям и задачам;

• насколько команда готова рисковать ради достижения общей цели;

• страх провала;

• сколько времени существует команда (если сотрудники уже давно работают вместе, это может вызвать спад энергии в коллективе).

Самое главное, чтобы лидер команды и ее члены смогли обсудить и ответить на ключевые вопросы, которые так или иначе встают перед любым коллективом. Насколько ей позволено сделать это? Какими навыками обладает команда? Каковы будут последствия ошибки, совершенной командой? Что делает команда для того, чтобы сосредоточиться на постановке целей?

Если ваша команда высокомотивирована, имеет правильное отношение к общему делу и способна к активным действиям, когда это действительно необходимо, тогда мы с большой долей вероятности можем утверждать: она добьется поставленных целей. Первый успех вдохновит команду на последующие, она захочет большего, а значит, начнет ставить новые цели (см. рис. 6)

Рис. 6. Постановка новой цели

В пятом совете мы говорили о том, что сотрудники должны ощущать себя частью единой команды, которая учится и развивается вместе. Регулярный анализ успеха, которого добилась команда, откроет перед ней широкие возможности для развития и обучения. В ситуации, когда коллектив находится на грани жизни и смерти, именно обучение и развитие играют ключевую роль в преодолении внутреннего кризиса. Без них команда вряд ли в будущем достигнет намеченных целей.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

• Цель сплачивает команду, сосредотачивает ее на работе и определяет направление, в котором необходимо думать и куда стоит тратить силы и энергию сотрудников.

• Чем активнее члены команды участвуют в постановке цели, тем с большей уверенностью можно утверждать: она добьется успеха.

• Иногда необходимо изменить свой подход к работе и постановке целей. Не будьте костными. Пусть у вас всегда будет запасной план B.

• Высокая мотивация, правильное отношение к общему делу и энергия, с которой работник готов трудиться, – качества, присущие любой успешной команде.

Глава 6

Рабочие собрания и летучки

Не забывайте о том, что, находясь на собрании, вы, по сути своей, ничего не делаете и не создаете. Так же как и все остальные члены команды.

Все больше и больше времени мы тратим на рабочие собрания. Наверняка хотя бы раз в неделю ваша команда проводит совещания, а вы периодически устраиваете короткие промежуточные летучки. В идеале совещания должны быть эффективными и динамичными – по их результатам команда может принять необходимые решения. В худшем случае совещания становятся местом, где подавляются блестящие идеи, каждый сотрудник старается выставить свое эго напоказ, а команда превращается в группу беспомощных людей.

Мы выделяем три фактора, которые влияют на успешность совещания.

1. Как собрание организовано.

2. Как оно проводится.

3. Как сотрудники себя на нем ведут.

Третий фактор – как вы ведете себя на совещании – играет решающую роль в успешности команды.

Из этой главы вы узнаете о некоторых интересных подходах, применение которых позволит значительно повысить результативность рабочих собраний. Также мы дадим несколько полезных советов тем, кто устраивает совещания.

Как бы то ни было, давайте начнем с вас и вашей роли в команде – ведь это, в конечном счете, единственная вещь, которую вы точно в состоянии изменить.

Как работать на пределе своих возможностей

В первую очередь задумайтесь о следующих вещах.

1. Своей подготовке к рабочему собранию.

2. Своем поведении во время рабочего собрания.

Подготовка к рабочему собранию

Многие собрания заранее обречены на провал из-за того, что сотрудники компании почти или совсем не подготовились к нему. В этом вина не только председателя совещания и его организатора, который определяет повестку дня. Это, скорее, ваша вина, ведь вы, как участник собрания, несете одинаковую со всеми ответственность за подготовку к нему. Совещания не случаются спонтанно, а значит, вы – его участник – можете проанализировать и улучшить свое поведение на нем.

• Анализ. Прочтите заново протокол прошлого собрания, который вы составили для себя. Все ли пункты из него вы воплотили в жизнь? Как часто вам приходится слышать от коллег фразу: «У меня просто не хватило на это времени» в качестве объяснения своего бездействия? На самом деле эти слова означают, что они просто забыли о своих обязанностях, или у них не было достаточно сильного стимула для того, что их выполнить. Устанавливайте собственные стандарты.

• Повестка дня. В успешных командах постановка целей – упражнение на умение совещаться. Однако это упражнение не всегда целесообразно. Самое главное здесь – убедиться в том, что вы ознакомлены с повесткой дня и понимаете, в чем заключается ваш вклад.

• Продумайте свой подход. Может ли что-то в ваших словах обидеть коллег по работе? Возможно, вы высказываетесь слишком резко? Подумайте о том, как остальные члены команды отреагируют на ваши слова и идеи. Попробуйте выражать свою точку зрения так, чтобы не обидеть других, постарайтесь говорить конструктивно и вести мирный диалог с сотрудниками. Возможно, у вас уникальный тип мышления, и команда захочет его перенять, потому что, по ее мнению, он сможет принести ей пользу.