Арташес Газарян - Менеджер и организация Страница 28

Еще важнее – и это приходится признать даже самым крутым собственникам бизнеса, выполняющим также роль первых руководителей, реальных лидеров организации, – такие личностные качества, как мужество, честность, доброта, способность к состраданию, уравновешенность и прочие добродетели. Американские профессора Питер Риа и Алан Колп воспользовались списком достоинств истинного мужа, составленным еще Аристотелем, и проанализировали, как наличие или отсутствие таковых у лидера организации отражается на бизнесе. Оказалось – самым недвусмысленным образом.

Один из очевидных выводов связан с перспективами компании в области инноваций. Способность к инновациям непосредственно связана с наличием талантов – таких сотрудников, которые обладают выдающимися способностями в придумывании и осуществлении, несмотря ни на какие трудности, всяких новых начинаний. Эти сотрудники (инженеры, программисты, менеджеры) – нечто большее, чем просто хорошие специалисты в своих областях, они, как правило, любят свою работу и уважают себя в ней. Они знают себе цену. Охота за талантами в международном масштабе идет уже давно, а потому таланты могут себе позволить работать только там, где хочется. Если первый руководитель, мягко говоря, не вызывает особого уважения, не пользуется авторитетом как личность – то «ходить под ним» и выполнять его требования уважающему себя сотруднику не очень захочется. Но если уйдут таланты, то бизнес, если он осуществляется в реальной конкурентной среде, окажется обречен. Яркие бизнесы и выдающиеся организации создаются только яркими и выдающимися личностями.

Управленческий потенциал как ресурс для развития организации

Руководитель организации тоже может выполнять разные роли, как в связи со своим формальным статусом, так и независимо от него. В бендеровской компании «Рога и копыта» директор нужен был только для последующей отсидки в тюрьме. В других случаях директор и грузит, и возит, и счета выписывает, и зарплату выдает… Бывает и так, что директор думает, а остальные выполняют, если не находится причин для «отмазки», им думать ни к чему, за это не платят… Мы сейчас говорим не о стилях управления, а о функционале того, кто считается руководителем.

Почему «считается»? Потому что далеко не всякий, кто водит руками, реально руководит – управляет развитием событий. Ведь сидеть на спине идущего слона, вцепившись обеими руками в попону, и управлять этим слоном – не одно и то же, не так ли? Некоторые руководители проводят совещания, издают распоряжения, объясняют «слону» по-хорошему и по-плохому, что он идет не туда, но сами при этом едут на его спине, куда он хочет, – так кто кем управляет? Хорошо англоговорящим народам – у них для роли руководителя есть много разных слов – be in charge, direct, govern, supervise, control, conduct, manage, lead, guide, steer, rule, master, administer и, наверное, еще какие-нибудь… и все это – разные вещи не только по названию, но и по содержанию.

Емкое русское слово «руководитель» все это в себя тоже вроде как включает, но, если верить толстому толковому словарю русского языка, руководитель – это «тот, кто руководит кем-либо или чем-либо, направляет деятельность кого-либо, чего-либо», а еще «руководить» означает «быть во главе чего-либо». Удобная позиция… Менее всего здесь речь идет о менеджере, который должен пахать сам, «как папа Карло», чтобы обеспечить требуемые результаты текущей деятельности и развитие организации (предприятия, компании). Иногда для этого вовсе не надо никем руководить, а нужно только обеспечить заказы. В других случаях – прикрыть бизнес от бандитов или чиновничьего рэкета. В третьих – найти деньги для пополнения оборотных средств. А если больше некому грузить машину – так грузить машину, не срывать же поставку ключевому клиенту! На кой черт тогда нужна будет организация вместе со своим «стоящим во главе чего-либо»?

Так что без руководителя-менеджера, наверное, не обойтись ни одной организации, которая претендует на звание эффективной. Ведь это означает, что какие-то ресурсы постоянно оказываются на пределе, состояние комфорта часто сменяется состоянием дискомфорта, ситуация норовит скатиться к границе пространства экзистентности, и нужно принимать адекватные меры для восстановления баланса и обеспечения способности организации выполнять свою миссию. В чем, собственно, и состоит организационный менеджмент, в отличие от управления процессом производства или погрузкой машин.

Если организация спроектирована правильно – способы разрешения большинства возникающих ситуаций уже запрограммированы в структуре, процедурах, требуемой квалификации сотрудников, способах принятия стандартных решений. Если организация не только спроектирована, но и выстроена правильно, укомплектована соответствующим персоналом, который во всех предусмотренных проектом случаях знает, что надо делать, умеет это делать и делает, то проблем нет и менеджер здесь уже не требуется. Но дело-то как раз в том, что в жизни такая красивая картинка не встречается. Спасает только все тот же принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира, в соответствии с которым в систему (сознательно или нет) встраивается элемент, который отвечает за реакцию системы на ситуации, не предусмотренные при ее проектировании. На практике речь также идет о ситуациях, которые, может, и предусмотрены, но из-за недостатка квалификации или просто из-за разгильдяйства сотрудников оказываются критическими и требуют личного вмешательства «самого», который «сидит наверху» или «стоит во главе», уж как придется…

Чем меньше ситуаций предусмотрено в структуре и стандартных процедурах и чем хуже работает то, что предусмотрено, тем больше дел у руководителя, который в этом случае вынужден быть менеджером. Он может крутиться как белка в колесе, с утра до вечера решая вопросы, которые без него никто решить не может, или, закрывшись в кабинете, неделями разбираться с организационным проектом и думать, как из имеющихся компонентов слепить что-то работоспособное, а потом пытаться это осуществить. В первом случае мы говорим об оперативном менеджменте, во втором – о стратегическом. В каких пропорциях эти два взаимодополняющих по эффекту, но взаимоисключающих по использованию времени вида организационного менеджмента присутствуют в работе конкретного руководителя, зависит от его характера и квалификации, а также, конечно, от типа организации и текущей ситуации. Но одно остается непреложным – чем хуже организация работает сама, тем больше за нее должен работать руководитель. Он, с одной стороны, работает за себя в качестве одного из сотрудников, элемента структуры, выполняя определенные административные или производственные функции, предусмотренные проектом (это может включать в себя и принятие тех или иных решений). С другой стороны, он в ответе за все недоделки – как свои собственные, так и подчиненных.