Арташес Газарян - Менеджер и организация Страница 27

Вы когда-нибудь видели трудовой договор, который предусматривал бы, что принятый на работу сотрудник будет выкладываться, скажем, только на 40 % своих возможностей, а если уж решит работать в полную силу, то ему за это придется отдельно доплачивать? А такие трудовые отношения видели? Увы. Их придумали не сотрудники, которые за свою зарплату не хотят напрягаться. Их создают руководители, которые, назначая зарплату, явно предполагают, что человек за эти деньги хорошо работать не будет. Поэтому с самого начала мечтательно обсуждают с кандидатом особые условия: «А если будешь работать хорошо…». Соответственно, тот, кто эти особые условия выполняет (или думает, что выполняет), ожидает обещанного особого вознаграждения. Не получая его, он оказывается демотивированным, даже если его базовая зарплата намного больше того, чего он на самом деле стоит. Демотивирует не размер зарплаты, а «несправедливость». Хорошо работать после этого уже не хочется – сам себе кажешься дураком…

Итак, руководитель организации не должен платить сотрудникам больше рыночной цены, потому что это не даст желаемого устойчивого эффекта, и не может платить меньше – ибо тогда, при прочих равных, у него не останется сотрудников нужной квалификации. Они уйдут искать «свою цену», которую здесь им платить не хотят. Скорее уйдут и скорее найдут – лучшие. Худшие останутся, поскольку деваться им некуда. Выиграет ли от этого организация? Вопрос риторический. Так что существенно сэкономить на зарплате можно только за счет оптимизации состава и за счет эффективного использования имеющихся человеческих ресурсов. Не доплачивать до рыночной цены в конечном счете убыточно. Иногда такая недоплата может довести до банкротства – просто некому будет хорошо работать. Но переплачивать – это себя обманывать и людей развращать. Большая зарплата тоже может быть демотиватором. С одной стороны, этот аспект отношений в организации очень эмоционально уязвим и легко задевает чувство справедливости. С другой стороны, те, кто получает больше, чем (как они в душе понимают) они того стоят, унижают себя, смиряясь со всем, что их на работе не устраивает, чтобы не потерять высокой зарплаты, – и презирают себя за это. Тоже мало радости.

Все сказанное касалось, в основном, общей суммы заработка сотрудников. Эта общая сумма, вместе со всеми премиями и доплатами, должна соответствовать рыночной цене каждого сотрудника при прочих равных условиях – наличии перспективы роста, комфорта на работе, удобного расположения предприятия и т. д. Но, конечно, не все равно, каким образом эти деньги начисляются и выплачиваются. В одних случаях разумнее всего ограничиться прямой сдельщиной – процентом от продаж, например, в других – дополнять прямой оклад премией, отражающей качественные достижения, в третьих – просто платить постоянную зарплату за постоянную хорошую работу, а если работа не хорошая – то не платить никакой, и либо решать проблемы, либо расставаться. С последним вариантом мне не так давно пришлось столкнуться в одной московской дистрибьюторской компании – я уже много лет не видел так здорово настроенного на работу коллектива и такой прекрасной рабочей атмосферы, но премий у них никаких нет. Зарплаты – просто нормальные, то есть рыночные. Все работают хорошо. И всем это нравится.

Какую модель выбрать – зависит от очень многих условий. Можно выбрать неправильную, а можно и вполне работающую. Но никакая модель не будет хорошей в отношении всех сотрудников. Просто потому, что, во-первых, не всем деньги одинаково важны как жизненная ценность и, во-вторых, не всем их настолько не хватает, чтобы ради этого особенно напрягаться. Часто уровень оплаты выполняет скорее учетную функцию – демонстрируя адекватное признание сотрудников или отсутствие такового. А как же тогда мотивировать? Всех по-разному.

Потому что люди – разные. У них изначально разные потребности – одному важнее слава, а другому – покой. Хотя «есть надо всем», аппетит у каждого разный, равно как и возможности этот аппетит удовлетворять. Один с утра завтракал, другой нет. А мотивировать может только то, в отношении чего субъект находится в зоне дискомфорта – то есть что-то очень-очень надо, но пока этого еще нет. И должен существовать вариант поведения на работе, который позволит эту потребность лучше удовлетворить, – такое поведение и будет выбираться как наиболее рациональное, и делать дело «замотивированный» человек будет с желанием, потому что ему это нужно. Деньги, уверенность в завтрашнем дне, участие в жизни коллектива, признание, возможность реализовать себя, адреналин – кому что. И вывод из всего сказанного очень простой. Недостаточная мотивированность на хорошую работу – это всегда индивидуально, часто даже интимно, и потому бессмысленно искать каких-то магических методов расчета KPI (Key Performance Indicator, ключевых показателей эффективности) или начисления бонусов, которые «всех заставят одинаково хорошо работать, потому что все будут поставлены в равные условия». А если в организации недостаточно мотивированы все сотрудники, то проблемы уж точно не в системе мотивации, а в организационном устройстве вообще. Может, у них просто нет возможности хорошо работать и получать от этого удовольствие? Или от вида начальника с души воротит?

Личность руководителя и его человеческие достоинства

Начать нам придется с того очевидного факта, что руководитель – это не абстрактный имярек, а живой человек – мужчина или женщина, молодой или старый, красивый или нет, добрый или злой, умный или глупый, порядочный или сволочь, здоровый или больной и всякое тому подобное. Об этом, может, ничего и не написано в его должностной инструкции, но все это имеет значение, иногда даже много большее, чем его высшее образование и общий трудовой стаж.

Как-то мне довелось работать с одной компанией. Поначалу казалось, что все хорошо, но потом выяснилось, что это далеко не так. Типичный случай «близорукости от успеха»: хотя продажи росли, прибыль оставалась стабильной и зарубежный инвестор был вполне доволен – беда приближалась неумолимо, ибо компания сильно отставала от темпов роста рынка, конкуренты активно отвоевывали доли и быстро занимали новые территории. Требовались срочные реанимационные меры, и они были намечены – оставалось активно работать, чтобы их осуществить. Но месяца три спустя выяснилось, что средний менеджмент, от которого требовались непривычные усилия, напрягаться не спешит. Причиной неспешности оказался сам руководитель (он же владелец), который не сделал ничего из того, что был должен, по причине частого отсутствия на работе из-за слабого здоровья и хандры. При этом он не считал для себя морально приемлемым особенно давить на подчиненных – раз он сам не делает, что договорились, то почему должны делать другие? Они и не делали. Так состояние босса непосредственно трансформировалось в состояние организации. Сказались черты характера. Вмешалась мораль. Система ценностей. Настроение…