Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов Страница 31

Все эти примеры показывают, что даже преуспевающие компании должны регулярно критически переоценивать свою деятельность, чтобы решить, какие ее направления обладают наибольшим потенциалом. Используя наш перечень вопросов для анализа потенциала ключевых сфер компетенции, вы можете получить бесценную информацию для разработки стратегии, которая обеспечит успешную работу вашей компании и в будущем.

Насколько долговечно преимущество «Веселых игрушек»?

Том придвигает к себе следующий контрольный перечень вопросов и смотрит на заголовок «Долговечность», минуту напряженно о чем-то думает, что выдает легкая морщинка у него на лбу, потом улыбается и кивает. Он знает, что некоторые ключевые сферы компетенции сегодня очень полезны компании, они делают ее конкурентоспособной и создают для нее определенный потенциал на будущее. Но он понимает, что, для того чтобы их преуспевание не оказалось кратковременным, нужно уметь сохранить преимущества, которые есть у «Веселых игрушек» в их ключевых сферах компетенции.

Том еще раз просматривает перечень и снова хмурится. Пока что дела его компании идут хорошо, но что ожидает ее в следующем году? Нужно честно признать, что ни одна из их ключевых сфер компетенции не является настолько уникальной, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать. Более того, основные сферы компетенции постепенно подвергаются эрозии: в нашем быстро меняющемся мире то, что сегодня считается передовым, завтра вполне может оказаться устаревшим. Он думает о технологии печатания и высекания, которая в прошлом сослужила компании такую хорошую службу, но от которой вряд ли стоит многого ожидать в будущем. Графическим дизайном вскоре овладеют все, у кого только есть компьютер. И он знает, что уже сейчас появились молодые таланты, способные со временем создать такие интеллектуальные развлечения, которые сегодня никто себе не может и представить.

Итак, если быть честным, думает Том Хоффман, то мы не можем быть уверены, что сохраним наше преимущество хоть в какой-нибудь ключевой сфере компетенции. И это очень беспокоит его.

Проверка на долговечность

В той ситуации, в которой оказался Том Хоффман, нет ничего особенного. Многие компании – хотя мало кто готов в этом признаться – сталкиваются с подобным отсутствием стабильности. Рыночные условия меняются. Технологию перенимают конкуренты. Методы управления сетью поставщиков копируют (а иногда и совершенствуют) энтузиасты-новички. Новые каналы сбыта, такие как Интернет и электронная коммерция, создают конкуренцию уже существующим поставщикам. Анализ ключевых сфер компетенции покажет нам, в чем мы можем преуспеть в перспективе, по крайней мере в обозримом будущем.

Контрольный перечень снова содержит пять вопросов, на которые вам следует ответить по каждой вашей ключевой сфере компетенции, чтобы решить, помогут ли они сохранить ваше конкурентное преимущество в будущем. Вот эти вопросы.

• Можно ли сказать, что эта ключевая сфера компетенции в вашей отрасли – редкость?

• Защищено ли то, что лежит в основе этой сферы компетенции, патентами, торговыми марками и прочими законными мерами?

• Можно ли утверждать, что эта ключевая сфера компетенции – результат сочетания ряда нематериальных активов, таких как навыки, знания, процессы и корпоративная культура, которые не могут быть легко скопированы конкурентами?

• Не смогут ли конкуренты стать компетентными в этой сфере в результате слияния, поглощения, использования внешних поставщиков или экспертов в данной области либо приобретения лицензии?

На первый взгляд эти вопросы могут показаться очень похожими на те, что касались конкурентоспособности. И все же здесь явно есть одно отличие: конкурентоспособность имеет отношение к нынешнему положению, долговечность – ко всему периоду времени, в течение которого компания может пользоваться своим конкурентным преимуществом. Этот анализ позволяет вам получить представление о том, в течение какого времени вы можете работать спокойно. Вы узнаете, как долго будете использовать свое превосходство над конкурентами, пока они вас не догонят. Акцент на том, что конкуренты вполне могут вас догнать, сделал председатель правления Volvo на состоявшейся в середине 1980-х годов презентации одной из новых машин. Он обратил внимание дилеров на то, что Volvo пока имеет конкурентное преимущество, потому что выпускаемые компанией машины считаются очень безопасными. Но он предупредил, что недалек тот день, когда остальные предприятия отрасли станут предусматривать в своих машинах все средства безопасности, благодаря которым Volvo на тот момент так выгодно отличалась от своих конкурентов. Сегодня безопасность в автомобилестроении – это нечто само собой разумеющееся, так что председатель правления Volvo был абсолютно прав.

В аналогичном положении оказались многие компании, и те из них, кто сейчас преуспевает, в свое время приняли меры к тому, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность на будущее. Так, BMW первоначально добилась успеха благодаря качеству своих двигателей, что и отражает ее название Bayerische Motoren Werke.[77] Однако сегодня благополучие компании во многом объясняется ее имиджем. Торговая марка и имидж в наши дни значат для успеха BMW больше, чем ее все еще хорошие двигатели. Но как компания добилась того, чтобы у нее сложился такой имидж? Ей удалось очень удачно соединить три различные сферы компетенции: во-первых, способность производить высококачественные автомобили по индивидуальному заказу на одной поточной линии; во-вторых, способность сознательно ориентироваться на строго определенную группу автомобилистов; и, в-третьих, способность достигать в своих машинах высокого технического качества. Это мощное сочетание и обеспечивает BMW устойчивое превосходство над конкурентами.[78]

Другой пример из той же отрасли – компания Honda. Ее руководство осознало, что конкретный профиль компании – скорее производство двигателей и трансмиссий, чем просто автомобилей. И тогда Honda создала ряд независимых каналов сбыта, через которые она продает машины, мотоциклы, лодки и газонокосилки. Внедрение в смежные сферы деятельности обеспечило компании устойчивый рост. Этот пример со всей очевидностью показывает, как важно не путать сферу компетенции с сектором рынка; если бы Honda в свое время решила, что ее специализация – производство мотоциклов, а не двигателей и трансмиссий, то сегодня это была бы совсем другая и, вероятно, гораздо менее преуспевающая компания.[79]

Honda добилась успеха, использовав имеющиеся у нее возможности для освоения новых секторов рынка; то же можно сказать и о Montell Polyolefins, мировом лидере в производстве полимеров.