Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов Страница 32

Honda добилась успеха, использовав имеющиеся у нее возможности для освоения новых секторов рынка; то же можно сказать и о Montell Polyolefins, мировом лидере в производстве полимеров.

Рынок полипропилена традиционно был товарной биржей – рынком стандартных товаров, предлагаемых по низким ценам. И это понятно, поскольку товаром был стандартный термопластичный полимер, используемый для упаковки пищевых продуктов, изготовления детских игрушек и в других аналогичных целях. Хотя выпускают различные марки полипропилена, по своим характеристикам они практически не отличаются друг от друга, и поэтому все они рассматривались просто как продукты переработки. Успех на этом рынке зависел от возможности получать экономию за счет масштабов, для чего, в свою очередь, требовались огромные инвестиции.

В 1980-х годах Montell решила переломить эту ситуацию. Она разглядела ряд разрывов в кривой «цена/характеристики» между полипропиленом и более дорогостоящими полимерами и конструкционным пластиком. Был определен потенциальный спрос на полипропилен высшего сорта, который позволил бы потребителям заменить дорогостоящую, наделенную лишними для них свойствами продукцию на более дешевую. Montell обладала определенными возможностями в области катализа и технологии переработки полимеров, и руководство компании решило, что их необходимо использовать для производства современных изделий из полипропилена. Компания продолжала работы в этом направлении даже после того, как большинство ее конкурентов от этого отказались. В результате был получен ряд новых видов высококачественной продукции, благодаря чему полипропилен наконец вырвался из ловушки низких цен, в которой он так долго находился. Сегодня Montell еще более укрепила свое технологическое лидерство в производстве полипропилена и наслаждается всеми преимуществами, связанными с более высокими ценами на свою продукцию, высокой доходностью и положением мирового лидера отрасли.[80]

Тогда же, в 1980-х, фирма Grasso была чрезвычайно преуспевающим и многоуважаемым производителем компрессорного и холодильного оборудования. Однако в 1990-е годы компания, несмотря на свою отличную репутацию (и несколько важных международных призов за предпринимательское искусство), вступила в полосу неудач, и стало казаться, что она вот-вот подпадет под действие статьи 5 Закона о банкротстве. Ее спасло вливание капитала, но было очевидно, что, для того чтобы переломить наметившуюся негативную тенденцию, ей понадобится разработать новую стратегию.

Тщательный анализ деятельности компании показал, что ее прошлая стратегия диверсификации в ряде случаев не учитывала ее ключевых сфер компетенции, и теперь, чтобы исправить создавшееся положение, ей необходимо приобрести несколько новых сфер компетенции (или же развить старые).

Основываясь на результатах этого анализа, Grasso взялась за работу и достигла впечатляющих результатов.

• Во-первых, она восстановила свое положение производителя компрессоров мирового класса. Руководство компании признало, что рынок компрессоров для нее – один из важнейших, и приложило значительные усилия к тому, чтобы восстановить свое лидерство в этой области. Grasso резко увеличила производство компрессоров и благодаря поглощению нескольких компаний наладила выпуск всего их ассортимента.

• Во-вторых, руководство компании признало необходимость совершенствования организации сбыта на вновь возникающих рынках. В развивающихся странах существует большой спрос на холодильные установки, и, если Grasso решила преуспеть на этих рынках, ей нужна была высокоэффективная система сбыта для удовлетворения уже имеющихся потребностей и создания новых сбытовых возможностей. Решительно перестроив торговые операции, Grasso смогла снова претендовать на положение производителя мирового класса.

• В-третьих, компания разработала специальную технологию создания холодильного оборудования, которая позволила ей предложить потребителям всего мира помощь в их конструировании, установке, а также обслуживании. Для этого Grasso пришлось усовершенствовать существующие системы и согласовать деятельность своих различных подразделений в рамках одного направления. Это сильно повысило устойчивость (к этому мы еще очень скоро вернемся) компании на рынке, на котором есть место лишь для очень ограниченного числа игроков международного класса.

Эти три группы мер позволили компании превратить свое поражение в победу и пользоваться ее плодами длительное время.

Насколько устойчивы «Веселые игрушки»?

Том Хоффман отодвигает в сторону свой перечень вопросов, касающихся возможности сохранить преимущество, и кладет перед собой последний список. Проглядывая содержащиеся в нем вопросы, он слегка оживляется. Он понимает, что две его ключевые сферы компетенции – «технология печатания и высекания» и «создание интеллектуальных развлечений» – прочно укоренены в компании. «Веселые игрушки» занимаются ими уже давно, и они стали частью их культуры. Однако в устойчивости «графического дизайна» он не столь уверен: эта сфера компетенции относительно нова, и в ней происходят существенные изменения, которые касаются и технологии, и вкусов, и моды. Более того, «эксперты» его компании в этой области – компьютерные «золотые мальчики»; соответствующие навыки еще не получили в компании широкого распространения, а являются достоянием немногих специалистов, которые, нужно признаться, на самом деле не очень вписываются в коллектив. Они специфически одеваются, у них ненормированный рабочий день, и, похоже, их не интересует работа других подразделений. И все же для компании они важны. И Том знает, что на них сейчас большой спрос. Одно только это обусловливает уязвимость «графического дизайна»: конкуренты вполне способны сделать его «золотым мальчикам» предложение, от которого они не смогут отказаться, и тогда эта важная сфера компетенции «Веселых игрушек» просто «выйдет на улицу и закроет за собой дверь».

Оценивая устойчивость

В нашем контрольном перечне мы смотрим на вещи в обратном порядке и сначала устанавливаем, насколько уязвима каждая из наших ключевых сфер компетенции.

Чтобы определить уязвимость каждой ключевой сферы компетенции, мы должны ответить на следующие вопросы:

• Уязвима ли группа людей, обладающих необходимыми для данной сферы компетенции знаниями и навыками?

• Уязвимы ли моральные ценности и нормы, на которых основана данная сфера компетенции?

• Уязвимы ли относящиеся к этой сфере компетенции технологии и информационные системы?