Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 38

Предположим, прошло шесть недель после завершения проекта, и, сидя у камина с бокалом красного вина, вы размышляете о проекте. Вы считаете, что проект был успешен. Почему?

Ответ на этот вопрос и должен дать сверочный список достижений – параметров успеха.

Основания, по которым проект считается успешным, определяются во время практических совещаний и должны включать как конкретные результаты проекта, так и реальную пользу для бизнеса. Проект не определяется только группой проекта – необходимо тесное участие и глубокая вовлеченность бизнес-подразделений. Ведущий таких совещаний с руководством должен также обеспечить увязку причин считать проект успешным с этапом стратегии организации. В табл. 15.1 приведен пример лишь нескольких возможных ключевых факторов успеха проекта BPM и распределение ответственности.

Таблица 15.1. Решающие факторы успеха проекта

Кейс: нужно следовать шагам методической схемы

Проводилось практическое совещание членов руководящего комитета проекта, и был представлен объем проекта (согласованный со спонсором). Все члены комитета согласовали объем проекта. Затем мы задали тестовый вопрос «бокала красного вина», чтобы выяснить сверочный список успеха. При этом стало очевидно, что члены руководящего комитета не согласны с объемом проекта, поскольку описанный сверочный список не соотносился с предлагаемым объемом. Они согласились, что умом понимали, но сердцем не разделяли этого.

Вывод. Не выполнив шага сверочного списка успеха, проект начали бы в объеме, который не отвечал требованиям руководящего комитета. Если бы проект завершился, он не удовлетворил бы ожиданий всех заинтересованных сторон, оказавшись пустой тратой времени и денег.

Шаг 5.4. Перечень сквозных процессов

Модель сквозных (пронизывающих всю организацию) процессов дает общую картину основных процессов. Если такая модель уже создана, нужно проанализировать ее, чтобы подтвердить актуальность и справедливость для данного подразделения. Если такой модели нет, ее необходимо разработать по методическим указаниям, предложенным для шага 2 главы 14.

В конкретном проекте разработанная модель сквозных процессов поможет выполнению следующего шага – выбора отдельных бизнес-процессов, которые станут подпроцессами в модели сквозных процессов. Лучший способ получить эту информацию – практические совещания с руководством. Предлагаемые вопросы и подход подробнее описаны в Приложении D.

Шаг 5.5. Выбор отдельных бизнес-процессов

Перед началом проекта BPM нужно выбрать все релевантные отдельные бизнес-процессы в анализируемом подразделении организации. Важно обеспечить охват сквозного бизнес-процесса выбранными подпроцессами. Несмотря на наличие множества методик, мы остановимся лишь на одной – матрице выбора процесса, потому что сами постоянно и успешно используем ее.

Матрица выбора процесса (МВП – PSM) – это способ представить (обычно на одном листе) все бизнес-процессы подразделения. Пример приведен на рис. 15.6. Более того, МВП дает идеальный способ понять и представить уровень сложности процессов, их количество и общие (высокого уровня) метрики на предприятии.

Вертикальная ось (основные процессы) исходит из сквозных процессов, выявленных на шаге 5.4. Горизонтальная ось (сценарии) дает более подробный анализ процессов, указанных на вертикальной оси. Эта картина меняется в зависимости от ситуации, которая может отображаться продуктами организации, платежными методами, способами распределения, географическим охватом, бизнес-подразделениями и т. д. Важное замечание состоит в том, что ячейки на пересечении вертикальной и горизонтальной осей представляют отдельный бизнес-процесс.

Если шаг процесса уникален, то процессный объект должен быть определен в данном сценарии (Процесс 1, Продукт 1 и Основной процесс А на рис. 15.6). Если в сценарии не предусмотрены шаги процесса, то процессный объект не должен определяться (например, у Продукта 1 нет процесса, связанного с Основным процессом С). Если шаг процесса один и тот же для нескольких сценариев, то процессный объект должен распределяться по ним (как в Процессе 5, где у Продукта 1 и продукта 2 есть общий процесс, связанный с основным Процессом B). Это типичный случай, когда:

• сценарии никак не влияют на уникальность шага процесса;

• процессы выполняются одними и теми же бизнес-подразделениями/функциональными группами;

• процессы поддерживаются теми же самыми ИТ-приложениями.

И снова наилучший способ получить эту информацию – провести практическое совещание руководства с участием соответствующих менеджеров процессов и руководителей групп.

Матрица выбора процессов – исключительно удобная стартовая точка проекта; она может и будет модифицироваться по ходу проекта в силу углубления понимания или меняющихся обстоятельств.

Шаг 5.6. Анализ бизнес-процессов

Выбор процессов, охватываемых проектом, кажется достаточно простой процедурой, однако это чрезвычайно важный момент, и часто трудно сделать правильный выбор с первого раза. Большинство организаций выбирают процессы интуитивно, сообразуясь с проблемами, которые, по-видимому, создает данный процесс, или на основе догадок о выигрыше, который принесет перестройка процессов. Хотя часто для начала это разумная точка, важно в процедуру отбора привнести анализ целей уже по той простой причине, что необходима проверка правильности «шестого чувства» персонала и руководителей.

При заполнении матрицы важно собрать метрики соответствующих звеньев цепочки, создающей ценности и процессов. Среди полезных метрик процессов/рынка/продуктов:

• число сотрудников, участвующих в исполнении процесса;

• количество и цена транзакций;

• численные показатели качества (например, удовлетворенность клиентов, объем переделок, число жалоб и т. п.), что равносильно проблемным участкам процессов;

• метрики времени обработки, сроков прохождения и времени ожидания, что равносильно нахождению «узких мест».

Это подскажет, где необходим более углубленный анализ. Например, если процессы 3 и 5 на рис. 15.6 отнимают 70 % ресурсов процесса, то любое их усовершенствование серьезно отразится на затратах бизнес-подразделения. С другой стороны, если процесс 2 отнимает лишь 4 % ресурсов, то усовершенствования процесса в этом месте может не дать существенного вклада в выигрыш по затратам для данного подразделения. Собранные метрики должны вноситься в таблицу выбора процессов, которая становится мощным средством наложения для руководства и проекта.