Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 39

Это подскажет, где необходим более углубленный анализ. Например, если процессы 3 и 5 на рис. 15.6 отнимают 70 % ресурсов процесса, то любое их усовершенствование серьезно отразится на затратах бизнес-подразделения. С другой стороны, если процесс 2 отнимает лишь 4 % ресурсов, то усовершенствования процесса в этом месте может не дать существенного вклада в выигрыш по затратам для данного подразделения. Собранные метрики должны вноситься в таблицу выбора процессов, которая становится мощным средством наложения для руководства и проекта.

Если проект инициирован движимым стратегией подходом, то процессы, охватываемые проектом, возможно, уже определены, но эта информация все равно будет полезна.

Матрица PSM, однако, не является единственным орудием ранжирования процессов по приоритету, особенно в проектах операционной инициативы, поэтому качество и объем переделок также дают ключевую входную информацию.

Другая матрица, дающая интересную перспективу анализу бизнес-процессов – это матрица ценности процесса Кина {38}, приведенная в табл. 15.2.

Такой способ чрезвычайно полезен при определении бизнес-процессов, в которые стоит вкладывать средства, но эту матрицу не всегда легко заполнить – процессы часто трудно разбить на категории. Определения, используемые Кином, таковы:

• процессы-активы – любой процесс, который дает больше денежных средств предприятию, чем затраты на него, является активом. Однако нужно правильно посчитать затраты; разумеется, нельзя использовать традиционное бухгалтерское определение;

• процессы-пассивы – противоположность актива;

• процессы-«лицо» – идентифицируют «лицо» организации для себя самой, своих клиентов и заинтересованных сторон. Это свойства, выделяющие компанию из ряда ее конкурентов. Например, деловая репутация сети ресторанов «Макдоналдс» основана на быстром и одинаковом в любом месте обслуживании, страховая компания AAMI известна своим персонализированным доброжелательным подходом. Подобные восприятия рынком должны обеспечиваться данными процессами. Такие процессы определяют «двуликую» организацию. Формирующие «лицо» организации процессы составляют часть «ключевых» процессов, упомянутых ранее на рис. 14.7;

• приоритетные процессы – в значительной мере обеспечивают результативность идентифицирующих «лицо» процессов. Клиентам такие процессы, как правило, не видны, но если они не исполняются, это сразу же сказывается и становится заметно заинтересованным сторонам. В примере с «Макдоналдс» в такие процессы включены участки, являющиеся частью цепочки поставок сырых продуктов для приготовления готовых блюд;

• фоновые процессы – обеспечивают каждодневную работу и функционирование внутри организации, включая администрирование, управление персоналом и документацией. Иногда эти процессы весьма заметны, и поэтому привлекают внимание руководства. Ставить вложения в них впереди процессов идентификации и приоритетных процессов было бы ошибкой. Многие организации выбирают для проектов BPM именно эти процессы, потому что здесь можно получить быстрый выигрыш. Это опять же может быть ошибкой, если не удается добиться наложения преимуществ и выигрыша по расходам, но если даже такие преимущества совмещаются, больший выигрыш должен получиться, если сначала поработать над процессами-активами;

• вынужденные процессы – «навязаны» организации извне, например законодательством и нормативно-правовыми актами. У организации нет иного выбора, кроме их выполнения. Обычно это процессы-пассивы, не дающие прямого вклада в создание ценности в организации.

Другие процессы, которые могут существовать, но не отображены в матрице, можно назвать привычными, поскольку сотрудники говорят о них «мы всегда так делаем». Если такие процессы обнаруживаются, поставьте сотрудникам задачу оценить их реальную ценность и необходимость, а затем либо включите их в список процессов, либо уничтожьте.

Хотя исходная матрица ценности процессов может быть сформирована в ходе проекта BPM, это не должно быть разовым мероприятием. Такую матрицу следует включить в архитектуру процессов и уточнять в ходе последующих проектов и повседневной деятельности. Процессы со временем могут переходить из одной категории в другую. Обычно это вызывается бизнес-средой, решениями руководства, поведением персонала и организации в целом, но может быть вызвано и непреднамеренным пренебрежением каким-либо процессом.

Кейс: работаем над нужным процессом?

Матрица ценности для организации на начальной фазе проекта показала, что два бизнес-процесса представляли 52 % людей, исполняющих процесс. Один процесс (32 %) был классифицирован как приоритетный/процесс-актив, а другой (20 %) – как приоритетный/процесс-пассив. Из всех вовлеченных в процесс людей 20 % участвовали в обработке транзакции, которая имела отрицательную ценность для организации! По окончании анализа было высказано соображение передать этот процесс на подряд (аутсорсинг).

Вывод. Заполнение матрицы ценности процессов – очень полезная методика, потому что она помогает руководству понять и ранжировать процессы организации, позволяя принимать более информированные решения.

Собрав информацию в матрице выбора процессов, матрице ценности процессов, соответствующие метрики и задачи процессов, нужно объединить все это для исключения, выбора и определения порядка, в котором процессы будут отрабатываться на этапе понимания.

Выполняя этот анализ, организация должна нацеливаться на создание ценности: ведь получение преимуществ, пользы, выигрыша и выгод от реструктурирования процессов необязательно создает ценность: «Выигрыш – управленческое понятие. Ценность – понятие экономическое» {38}.

Есть организации, которые получали значительную пользу и выигрыш от реструктурирования процессов, но при этом их прибыль падала. Усовершенствования процессов не всегда превращаются в прибыль. Например, перестроенный процесс может быть более эффективен, но не приносит выигрыша клиентам или не вносит вклад в ценность/прибыль предприятия.

Процессы, выбранные для проекта перестройки BPM, должны добавлять ценность для предприятия.

Шаг 5.7. Согласование конкретных результатов на выходе этапа понимания

Опять же речь идет об ожиданиях заинтересованных сторон. Гораздо лучше еще до начала этого этапа довести до соответствующих сторон планируемые конкретные результаты (и таким образом сформировать ожидания), чем завершить этап, но не оправдать ожиданий этих сторон. Если группа проекта не сформулирует ожидаемые результаты, заинтересованные стороны проекта сформируют свои собственные, а они редко совпадают.