Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 44

Эти ценности прочно укоренились на Toyota в Японии и достаточно хорошо прижились здесь, в ТММК. Американцам непросто дается непрерывное совершенствование. Мы хотим этого – сегодня выполнить работу лучше, – но это связано с неудовлетворенностью тем, что уже сделано. Мы хотим отпраздновать успех. Принцип кайдзен труден для некоторых американцев, которые его не приняли или не смогли понять его с культурной точки зрения. Те, кто понимает, могут сказать – это Toyota; лучшее от японского метода – это производственная система Toyota. Лучшее от американского метода – знание, как успешно руководить американцами в обстановке производственной системы Toyota – предоставлять им разнообразие задач, возможность работать дома, помощь одиноким матерям, чтобы они могли добиться успеха и на рабочем месте, гибкий график – и другие моменты, касающиеся американских ценностей и стиля жизни.

Хотя Toyota хочет взять лучшее от обеих культур, существует дао лидерства, и во многих отношениях оно противоречит многим западным тенденциям. В таблице 11.1 кратко представлены ключевые различия. Американские руководители хотят быстро получить результаты, сильно гордятся личными достижениями и хотят стремительно подниматься к вершинам власти и престижа. Результаты для них гораздо важнее, чем подход, а люди рассматриваются как средство достижения результатов. Успешный американский лидер должен преодолевать барьеры, а не находить оправдания. Результаты оцениваются по цифрам.

Таблица 11.1. Традиционное западное лидерство по сравнению с лидерством на Toyota

Лидер на Toyota должен быть терпеливым и скромным. Медленное развитие за счет глубокого освоения операций на каждом этапе предпочтительнее, чем стремительный подъем по карьерной лестнице. Лидеров Toyota часто несколько раз переводят с одной должности на другую на том же уровне, чтобы расширить их кругозор, прежде чем они займут более высокую должность в организации. Лидеров Toyota поощряют следовать правильной технологии; они верят, что, если делать все правильно, получишь желаемый результат. Лидеры Toyota – учителя, помогающие людям развиваться. Барьер – это проблема, которую следует подробно проанализировать и понять, чтобы можно было разработать и тщательно оценить соответствующие контрмеры. Глубокое понимание процесса ценится выше, чем управление на основе цифр.

Toyota было трудно работать с естественными культурными склонностями американцев. Хотя целью является взять лучшее от обоих миров, на самом деле базовые американские убеждения могут помешать развитию культуры того типа, который Toyota считает жизненно необходимым для своего успеха. Развитие сильной и позитивной смешанной культуры потребует времени; и если лидеры Toyota наделены в полной мере каким-то качеством, то это терпение. Гэри Конвис согласился, что культура управления развивается гораздо медленнее, чем приемы производственной системы Toyota:

Насколько близки мы в Америке к философии Toyota? На уровне практических операций – очень близки. Экономическая самодостаточность и организация заводов в Соединенных Штатах очень нам помогли. Мы очень близки к философии Toyota на уровне операций, но не на уровне управления: это не так просто. В практических операциях можно увидеть и почувствовать, почему подход Toyota работает; цикл здесь короткий, все можно испытать на практике. Это разумно, и люди с удовольствием делают это. Цикл руководства длиннее, не так ясно виден и осязаем. На это потребуется больше времени. На уровне операций мы близки. Поэтому мы сейчас смогли запустить модель Camry без какой-либо помощи из Японии. На предыдущий запуск приезжали 200 человек из Японии, в этот раз – никто.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1) Лидеры развивают культуру, поэтому Toyota посвящает годы развитию лидеров, чьи мысли, слова и действия несут ДНК компании.

2) Лидерство на Toyota иногда называют «лидерство как служение». Чем выше положение лидера, тем меньше у него прямой власти и тем больше ему приходится трудиться, поддерживая добавляющих ценность рабочих.

3) Toyota хочет иметь заботливых лидеров, живущих согласно ключевым ценностям компании, в число которых входит дух вызова, кайдзен, принцип генти генбуцу, уважение и работа в команде.

4) На Toyota предпочитают развивать лидеров внутри компании за счет медленного развития, широкой ротации и глубокого освоения процесса на каждом этапе.

5) Когда необходимо нанимать людей со стороны, происходит суровая процедура отбора; ищут людей, обладающих техническим знанием процесса по принципу генти генбуцу и «душой» культуры Toyota.

6) В Америке Toyota достигла высокого уровня реализации производственной системы Toyota на операционном уровне, но, несмотря на то что американцев уже несколько десятков лет обучают быть лидерами на Toyota, управленческая культура Toyota в Америке до сих пор отстает от японской в понимании и практике философию Toyota.

Заключение к третьей части

Процессы, поддерживающие человека, включают и официальные, структурированные процессы, такие как запланированные совещания, кружки качества и система раннего реагирования на симптомы, и естественное повседневное поведение лидеров и членов команды, совместно работающих над выполнением задачи. Без этой официальной и неофициальной поддержки отдельным членам команды было бы невозможно развивать свой потенциал в потоке создания квалифицированных сотрудников.

Если отвлечься от длинного перечня приемов, описанных в этом разделе, можно увидеть отражение культуры Toyota. На поверхностном уровне, если понаблюдать за какой-нибудь операцией на Toyota, станет ясно, что там много совещаний, люди много пишут на белых досках, хорошо отображают показатели на картах и графиках, проводят проверки безопасности труда членов команды. Даже после короткой трамвайной экскурсии по заводу в Джорджтауне люди часто говорят нам, что рабочие кажутся заинтересованными и энергичными. Совещания выглядят немного странно, потому что на многих совещаниях участники стоят в цехе, а не сидят на удобных стульях в конференц-зале.

В действительности эти приемы отражают нормы и ценности, поддерживающие членов команды в физически и психологически безопасной обстановке, лидерство как служение с целью развивать и вовлекать в процесс членов команды и важность понятных и частых коммуникаций (см. рис. I). Твердая вера в объективный процесс решения проблем, сфокусированный на совершенствовании систем, а не на обвинении отдельных людей, лежит в основе значительной доли повседневного кайдзена.