Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 45

В действительности эти приемы отражают нормы и ценности, поддерживающие членов команды в физически и психологически безопасной обстановке, лидерство как служение с целью развивать и вовлекать в процесс членов команды и важность понятных и частых коммуникаций (см. рис. I). Твердая вера в объективный процесс решения проблем, сфокусированный на совершенствовании систем, а не на обвинении отдельных людей, лежит в основе значительной доли повседневного кайдзена.

Все это направлено на поддержку отдельных членов команды и бригад в координированных действиях по добавлению ценности. Система ценностей Toyota также дает людям много возможностей выявлять проблемы, которые потом решаются по методу PDCA. Конечная цель процессов, поддерживающих человека, – практическое благополучие – физическое и психологическое – всех членов команды в их повседневной работе.

Рис. I. Заключение третьей части: культурный анализ

Нас часто спрашивают: почему на Toyota говорят о качестве, затратах и сроках, но не упоминают безопасность и корпоративный дух? Причина в том, что безопасность и корпоративный дух рабочей силы считаются настолько очевидными приоритетами, что их можно даже не упоминать. Так, каждое совещание руководителей, посвященное качеству, начинается с доклада о безопасности. В отсутствие безопасности ничего остальное не имеет значения. Концепция лидерства как служения тоже кажется очевидной из-за сильной веры в работу, добавляющую ценность. Руководители не добавляют ценности, поэтому они могут принести пользу только через тех, кто делает работу, добавляющую ценность. В любом мероприятии – в проведении ежедневных совещаний команды, распространении эргономически правильных методов завинчивания болтов, презентации анализа проблемы другим членам команды или выступлении на сессии обучения смежным специальностям, проводимой руководителями, – акцент делается на стимулировании участия, на соответствии ценностям и активной поддержке вовлеченности в непрерывное совершенствование.

Часть IV Обеспечивающие организационные процессы

Первый тип бюрократии наиболее известен – он служит целям принуждения и обеспечения послушания. При этом целью всей иерархии власти, описывающей процедуры документации, и сотрудников является обеспечение выполнения потенциально неуправляемыми, некомпетентными или безответственными работниками того, что от них требуется. Другой тип бюрократии служит целям разблокирования. В этом случае бюрократические структуры и системы функционируют в поддержку тех, кто активно работает, а не в целях укрепления власти начальства. Когда бюрократия принимает эту форму, а не более традиционную, принуждающую, то даже весьма забюрократизированная структура воспринимается сотрудниками как инструмент, помогающий им лучше выполнять свои обязанности, а не как орудие, служащее целям начальства в борьбе с ними[6].

Сейчас мы перейдем к описанию формальных обеспечивающих процессов, которые способствуют профессиональному росту и повышению производительности работников. Тема формальной организации входила в программу обучения с самого начала преподавания курса менеджмента. «Организационная структура» часто воспринимается как организационная схема. Термин «бюрократия» приобрел уничижительный смысл и стал эквивалентом «волокиты». Если вы спросите работников об их впечатлениях от посещения отдела персонала, то они в первую очередь вспомнят необходимость заполнения длинных и сложных формуляров в обоснование изменения их соцпакета или добавления еще одного лица, претендующего на получение льгот. Впечатления не слишком отличаются от посещения зубного врача. Было бы неверно утверждать, что на Toyota нет громоздкой бюрократической системы, которая может вызывать недовольство сотрудников, но можно сказать, что формальные организационные процессы абсолютно необходимы для обеспечения культуры Toyota в аспектах уважения к человеку и непрерывного совершенствования.

В книге «Дао Toyota» мы исходили из проводимого Полом Адлером различия между «принуждающей бюрократией» и «разблокирующей бюрократией» и объясняли, чем Toyota отличается от многих других крупных бюрократических организаций. Toyota весьма бюрократизирована в аспектах разделения труда, четкости определения ролей и сфер ответственности, правил, стандартных операционных процедур по всем вопросам. В этом плане она, возможно, является одной из наиболее бюрократизированных структур в мире. Однако имеется явное отличие тойотовского типа бюрократии от систем большинства других крупных организаций. В то время как обычная бюрократия предназначена для поддержания иерархии и обеспечения власти при управлении другими, «разблокирующая» бюрократия Toyota стремится помогать членам рабочих команд в творческом решении проблем, совершенствовании процессов и непрерывном обучении. Жесткая бюрократическая схема генерирует негибкую структуру в управлении людьми, душит процессы непрерывного совершенствования и ведет к результатам, противоположным тем, к которым стремится Toyota.

Глава 12 Преданность компании и инструменты стабильного трудоустройства

Именно мы, руководители, призваны создать обстановку, в которой каждый член бригады в цеху сам решал бы вопросы качества и стремился оптимизировать производство, при этом не беспокоясь о сохранности своего рабочего места.

Длительное партнерство или «одноразовый» сотрудник?

Уже много лет ведущие западные компании провозглашают, что «люди – наше главное достояние», однако действуют совершенно иначе. Отделы персонала разрабатывают широкие программы обучения и роста сотрудников, миссии превозносят достоинства тех, кто непрерывно совершенствует процессы, а в это время высшее руководство планирует закрытие очередного завода. Компенсационные выплаты увольняемым сотрудникам приводят к огромной задолженности компаний, а бывшие генеральные директора переходят из компании в компанию, сокращая расходы за счет реструктуризации и аутсорсинга. Имеется вроде бы искреннее желание вкладываться в людей на рабочем уровне, но это стремление постоянно гасится хаосом решений высшего руководства. В то же время эти директора, которые занимаются сокращением издержек, заявляют о своей приверженности развитию сотрудников и процессов, и на определенном уровне их желания представляются искренними.