Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 49

* Время такта (доступное время / потребность) = (450 мин 0,95 60 с) / 480 автомобилей.

Шаг 2: расчет количества необходимых процессов (операций).

Это зависит от выпускаемой модели и планируемого повышения производительности. Данный параметр отражает количество позиций в процессе или операций, которые нужно организовать, и не включает в себя количество работников, необходимых для выполнения данных работ. Целевой коэффициент присутствия 95 %, куда входят: отсутствие без уважительной причины (должно быть менее 1 %), отпуска, военная служба, отсутствие по семейным обстоятельствам, а также работа сотрудников с ограниченными возможностями. Тут же важно учесть естественный отток кадров и сделать прогноз на месячное количество, основываясь на статистике. В таблице 12.4 приводится пример отчета «нужно – есть», который заполняется производственным департаментом и рассматривается на ежемесячном совещании с целью принятия необходимых мер.

Таблица 12.4. Пример ежемесячного отчета «нужно – есть»

Ключевым моментом для успеха ежемесячного совещания по планированию кадров является способность осуществлять гибкий подход при работе с описанными выше в этой главе системами. На Toyota процесс управления кадрами распадается на три этапа:

1) стараться обойтись имеющимися кадрами с использованием таких инструментов, как сверхурочные, временные переводы, кайдзен, постоянные переводы;

2) наем временных работников;

3) наем дополнительных штатных работников.

Когда в нижней строчке по заводу появляется показатель —4, это означает нехватку людей. Комитет сначала рассматривает ситуацию с переводами, т. е. нельзя ли в первую очередь обойтись переводами между бригадами. Например, если осуществляется перевод с участка покраски на участок контроля качества, то тем самым мы решаем оперативную задачу. Представитель по управлению кадрами от каждого подразделения общается с бригадами и заводскими врачами, чтобы выяснить состояние больных на длительном больничном и время их ожидаемого выхода на работу

Например, если на сборке любой работник из 10 должен выйти в следующем месяце, они не будут стараться заполнить вакансию —1. Если не планируется выход никого из отсутствующих длительное время, бригада может решить принять временных работников, чтобы исправить ситуацию. При принятии этого решения они должны учитывать общезаводскую квоту 15 % для временных работников. Если квота уже выбрана, может быть принято решение принять работников в штат.

Фактические результаты процесса планирования отслеживаются на ежедневной и еженедельной основе, а итоги отражаются в месячном отчете, чтобы проверить точность прогнозов. Пример фактического отчета из подразделений приведен в таблице 12.5. Из нее видно, что согласованное количество на каждый день должно было быть 157 человек. Первая смена закончилась с незначительным недобором, в среднем на полчеловека меньше плана. На второй смене прогноз оказался не так точен, у них оказалось на четыре человека больше плана. Целью ставится как можно ближе подойти к плановой цифре, потому что, если число намного ниже требуемого, производственный план еще можно выполнить, но нагрузка на людей значительно возрастает и страдает их психологическое состояние. Если численность намного больше, нагрузка снимается, но производственные индикаторы не соблюдаются и, если эта ситуация сохраняется, страдает конкурентоспособность Toyota. Целью ставится достичь баланса между этими показателями.

Таблица 12.5. Пример отслеживания фактического соотношения «нужно – есть»

Успехи и трудности при осуществлении кадровой политики

Легче сказать, чем сделать, – это в полной мере относится к описанным выше процессам.

Автомобильная промышленность подвержена цикличности, как и другие отрасли. Целью ставится иметь в запасе стратегии, позволяющие справляться и с подъемами, и со спадами. Предприятие ТММК переживало только рост в течение всех 1990-х. Даже с ростом числа сотрудников с 1500 человек в конце 1980-х гг. до свыше 8000 в конце 1990-х гг. каждому увеличению численности персонала уделялось огромное внимание; проводилось тщательное планирование. Вышеописанные буферы из временных работников и сверхурочных были достаточны, чтобы компенсировать спад конъюнктуры на 25 % без воздействия на штатных сотрудников. При рецессии, которая наблюдалась в Японии в конце 1990-х гг., вопросу избежания излишнего найма сотрудников в Кентукки уделялось особое внимание. В результате сверхурочные были использованы полностью. Некоторые цеха работали сверхурочно по два часа каждый день и по субботам для того, чтобы выполнить план.

В прошлом сверхурочные были весьма популярны у рабочих, так как для многих это был дополнительный источник дохода, часто неучтенный. И хотя людей привлекала возможность заработка путем сверхурочных, длительная дополнительная физическая нагрузка становилась все более обременительной.

Руководство предприятий постоянно повторяло, что задача сохранения рабочих мест требует гибкости и иногда – повышенных нагрузок, но на непродолжительное время. Проблема была в том, что рецессия в Японии затянулась на несколько лет, и перегрузки на ТММК также сохранялись в течение нескольких лет. Руководители завода встретились с отделом управления персоналом и обсудили ситуацию. Первым шагом было решено установить всем цехам и членам бригад лимит на разрешенное количество сверхурочных, потому что если нет такого стандарта, то нет и проблемы, как это принято на Toyota. Стандартом было установлено, что сверхурочные должны составлять менее двух часов в день (включая как производственное, так и непроизводственное сверхурочное время) и не более двух рабочих суббот в месяц. Фактическое количество подсчитывалось каждый месяц (в соответствии с числом дней и суббот в данном месяце) и доводилось до руководителей подразделений. Первой задачей им ставилось сокращение количества сверхурочных и организация оставшихся таким образом, чтобы избежать превышения стандарта.

Все члены команд были вовлечены в кайдзен, и улучшения проводились как в производственные, так и в непроизводственные сверхурочные. В непроизводственное время рабочие смогли внедрить улучшения во многие процессы. Многие ранее не стандартизированные повседневные процессы, например калибровка ключей и пневмоинструмента, были стандартизованы, что позволило сократить их продолжительность. Рабочие также обнаружили, что многое можно выполнять в течение смены, а не дожидаться ее окончания. Сотни таких небольших улучшений суммировались по всему заводу, давая в результате заметное сокращение непроизводственного сверхурочного времени; это позволило увеличить мощности, не добавляя дополнительного персонала.