Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 50

Что касается производственных сверхурочных, рабочие совершенствовали процессы, позволившие увеличить долю полезного времени (процент времени смены, посвященный непосредственно выпуску автомобиля); в результате сократилась потребность в сверхурочных, а дневной план производства по-прежнему выполнялся. Эти улучшения потребовали больше времени на внедрение, чем улучшения в непроизводственных процессах, и заводские улучшения не могли угнаться за ростом продаж. Департамент продаж Toyota все увеличивал заказы на производство в связи с ростом спроса на продукцию ТММК. Когда спрос стал больше, чем предложение, руководство предприятия поставило вопрос о приостановке роста плана производства в связи с тем, что резерв сверхурочных на одного работника был исчерпан. Департамент продаж Toyota был вынужден согласиться. Это был важный день в истории ТММК, которое до этого всегда отвечало начальству «Да, мы это сделаем» на все распоряжения по увеличению производства. Кратковременное увеличение нагрузки и избежание психологических проблем, а также необходимость сохранения рабочих мест на перспективу представлялись важнее, чем увеличение продаж.

Как это принято на Toyota, вскоре был достигнут баланс между взаимным доверием и непрерывным совершенствованием, и на каждом участке стали много внимания уделять повышению эффективности работы. Стратегия была направлена на поиск проблем, стоящих перед рабочими, и совместные усилия по их устранению. Это помогло улучшить психологический климат в бригадах, и постепенно эффективность процессов увеличилась, что позволило ТММК выпускать больше машин за меньшее время, тем самым удовлетворяя заявки отдела продаж. В то же самое время Япония боролась с прямо противоположными проблемами. Рецессия там затянулась на много лет, и принцип «никаких увольнений», провозглашенный в 1950 г., было нелегко сохранить. Этапы сокращения сверхурочных и полного отказа от них были уже пройдены. На Toyota увеличили время такта, приостановили прием новых сотрудников, сократили всех временных работников; сократили смены и создали кайдзен-команды с целью внедрения улучшений в таких областях, как техника безопасности, качество, себестоимость, производительность, было закрыто несколько заводов, а работники переведены на те, которые еще функционировали. Проблема была в том, что все еще оставалось больше работников, чем было нужно для удовлетворения спроса, а резерв краткосрочных улучшений был исчерпан.

Вместо того чтобы стараться обосновать увольнения, что можно было сделать, учитывая самую тяжелую рецессию в Японии со Второй мировой войны, Toyota стала искать другие варианты. Компания использовала имеющихся сотрудников для пополнения огромного подразделения исследований и разработок. Десятки автомобилей конкурентов были закуплены и разобраны на детали. Затем все детали разных производителей были сгруппированы и представлены к изучению. Целая армия рабочих, бригадиров, лидеров групп изучала тысячи деталей и выдвигала идеи о том, как улучшить существующие детали Toyota в аспектах безопасности, качества, производительности и себестоимости. Были поданы сотни предложений, реализованных конструкторами. В результате удалось сократить общее количество компонентов в автомобиле за счет отказа от некоторых кронштейнов и пучков проводов или их совмещения. Качество поддерживалось на должном уровне или становилось лучше при одновременном снижении себестоимости. Так как изменения касались конструкции, они не были очевидны для заводов и заказчиков еще на протяжении нескольких лет. Это было стратегическое капиталовложение, и оно в перспективе окупилось и финансово, и в росте доверия к фирме со стороны ее сотрудников.

Как это работает по всему миру

В самом начале строительства заводов в Северной Америке планирование кадрового обеспечения было отдано на откуп самим заводам. Со временем количество заводов росло, и на каждом из них стали производить по несколько моделей, что поставило новые проблемы, но и дало возможность создать более сложные модели планирования. Вопросы планирования были переданы в корпоративную штаб-квартиру по Северной Америке. Одним из решений проблемы увеличения выпуска Camry было сотрудничество с Subaru, которая «заморозила» завод в г. Лафайет, штат Индиана, а Toyota приобрела в Японии 10 % активов компании Subaru. Toyota решила помочь Subaru восстановить прибыльность и использовать предприятие в Индиане. Лафайет расположен недалеко от Джорджтауна в Кентукки, и оба они находятся в регионе Принстона, штат Индиана, где объемы также падали. Рассказывает Марк Дауэрти:

Мы изрядно потрудились, чтобы распределить кадры между предприятиями ТММК и SIA (Subaru). Сейчас составляются трехгодичные планы, и мы беспокоимся, сможем ли обеспечить необходимые объемы Camry и Camry-гибрид. Вчера я был на заводе в Принстоне, штат Индиана, там прогнозы указывают на снижение объема заказов – Tundra и Sequoia потребляют слишком много бензина, а Sienna выпускается уже три года. Техасу нужно поддерживать объем производства Tundra, а Принстон как опытное материнское предприятие пострадает, если объемы упадут. На ТММК заказов больше, чем завод может выполнить.

С точки зрения штаб-квартиры в Кентукки, ресурсы должны равномерно распределяться, чтобы стабильность рабочих мест на всех предприятиях была обеспечена. Как нам использовать открывающиеся возможности? Мы начинаем принимать решения по кадрам на региональном уровне. На завод Subaru нужно принять 300 человек, а кадровый состав на заводе в Принстоне, штат Индиана, нужно уменьшить на 300 человек. Вопрос распадается на две части – временные сотрудники в Индиане проработали уже по два года. Нам нужно решать, кого направить на новую линию Camry на заводе Subaru в качестве штатных сотрудников. Временникам мы можем предложить вариант перехода в штат, если они согласятся переехать на завод в г. Лафайет в штате Индиана. По этому поводу мы ведем переговоры с заводом Subaru. Второй вариант – создать рабочие места здесь, на заводе ТММК. Мы можем сделать такое предложение штатным работникам, работающим сейчас в Принстоне, штат Индиана. Для них это может оказаться удачно географически, если они приехали из района Лексингтона, штат Кентукки, и не против вернуться туда.

Принстон, штат Индиана, расположен в трех часах езды от заводов Subaru и Джорджтауна, поэтому тем, кто из Принстона, придется переезжать. Очевидно, что проблемы расстояний между предприятиями Toyota в США и в Японии различаются. В Японии очень легко перемещать сотрудников с одного предприятия на другое в связи с небольшими расстояниями. У нас сохранятся проблемы с перемещением сотрудников, однако мы должны с этим смириться и разработать контрмеры. Мы связаны своими обязательствами перед сотрудниками по сохранению рабочих мест на длительное время.