Юрий Лукаш - Работа по подбору, оценке и контролю персонала Страница 5

1) внутриличностные противоречия: руководитель компании хочет и стремится найти такое сочетание личностных, социальных и профессиональных характеристик, которые встречаются в людях чрезвычайно редко либо не встречаются вообще;

2) внутриорганизационные противоречия. В каждой работе есть три составляющие, которые важны для кандидата:

– сама работа, т. е. должностные обязанности (здесь существенны объем работы, ее сложность, требования к профессиональному уровню и некоторые другие характеристики);

– вознаграждение за работу, т. е. зарплата, премии и прочие средства мотивации, в т. ч. и нематериальные;

– условия работы, как материально-технические (оборудование рабочего места, необходимые для работы ресурсы и т. п.), так и социально-психологические (атмосфера в коллективе, стиль управления руководителя и пр.). При наличии противоречия между указанными выше составляющими компания становится малопривлекательной для кандидатов на вакансии. В частности, бывает так, что сознательные намерения противоречат истинным желаниям руководителя компании, который, с одной стороны, собирается взять на работу нового работника, поскольку у него лично или у возглавляемой им организации есть в этом потребность, но, с другой стороны, существуют серьезные основания этого не делать;

3) маркетинговые противоречия – это несовпадение в процессе продажи, поскольку и соискатель, и компания выступают в качестве продавцов и покупателей, но в поисках друг друга не имеют положительных результатов в силу неправильной маркетинговой стратегии, выражающейся в противоречиях между организацией и рынком труда или между организацией и кандидатом. Противоречие организации рынку труда заключается в том, что требования к работнику высокие, а предложения по условиям труда, зарплате и т. п. ниже среднего рыночного уровня. Иными словами, руководитель видит, что в других фирмах работают специалисты, которых он хотел бы видеть в своей организации, но к нему они не приходят. При этом руководитель не обращает внимания на то, какие условия предлагает другая организация своим работникам, а какие им же предлагает он сам. По существу происходит сбой на качественном уровне.

Алгоритм разрешения противоречий заключается в нижеследующем:

– надлежит взглянуть на вакансию с разных сторон: сравнить типичные характеристики вакансии с рыночными и подумать о том, что бы могло смутить потенциального кандидата на вакансию, вызвать его недоверие, чего могло бы не хватать;

– четко представить себе качества и социальные характеристики кандидата на вакансию, подумать, не противоречат ли они друг другу и возможен ли вообще желаемый их набор в одном лице;

– рассчитать, как часто люди подобного типа встречаются на рынке труда; когда речь идет о единичных случаях, возможно, проще пересмотреть требования, чем найти такого специалиста;

– попробовать поэкспериментировать со стратегиями поиска сотрудников.

К сожалению, противоречия часто выявляются только в ходе подбора персонала. Однако на самом деле для работодателя важно заранее постараться их уловить и изменить свою тактику, поскольку в противном случае процесс подбора кандидата на вакансию может растянуться на длительный период либо даже вообще не может иметь позитивного результата. Иными словами, прежде всего руководителю необходимо определить проблемы, которые он хочет решить при найме нового работника, а затем выяснить уровень зарплаты, на который может претендовать подходящий специалист, и сопоставить его с возможностями своей организации. Причём, чтобы объявление о вакансии не затерялось среди других важно грамотно его сформулировать, указав необходимую и одновременно достаточную информацию, как то:

– сфера деятельности компании, время ее существования, количество сотрудников, месторасположение;

– требования к кандидатам: образование, опыт работы, знание иностранных языков, личные качества;

– название должности, обязанности, основная зарплата, бонусы (премии), совокупный доход, социальные льготы, условия работы, перспективы роста.

Об особенностях телефонного интервью с кандидатом на вакансию

В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью. Хитрые PR-менеджеры начинают проводить опрос прямо по телефону. На собеседовании они предпочитают задавать «творческие» вопросы: предлагают разгадать загадку или даже восточный коан, попытаться найти ответ на «нетипичный» вопрос, часто просят рассказать о неудачах кандидата. «Заковыристый» вопрос может быть связан с перечислением сильных и слабых сторон соискателя. Тем самым PR-менеджеры проверяют, насколько креативно кандидат может подойти к поставленной перед ним задаче. Так проверяется открытость и способность кандидата адекватно оценивать свои возможности.

Следует уметь вести беседу с разными по возрасту, положению в обществе и по типу нервной системы людьми. Залогом успешного разговора является компетентность, тактичность, доброжелательность, стремление оперативно решить проблему или оказать помощь в ее решении. Чем подробнее и обстоятельнее будет изложен вопрос, тем больше возможность найти правильное решение.

Важно уметь задавать вопросы посетителю и особенно слушать его.

Тон разговора должен быть нейтральным. Речевой этикет предполагает не только умение говорить, но и умение молчать и слушать. С тем, кто умеет слушать и вовремя задать вопрос, чтобы поддержать разговор, беседуют с удовольствием.

Для телефонного интервью целесообразно использовать так называемые закрытые вопросы – на них предполагаются только точные ответы типа «да» или «нет».

Для телефонного интервью необходим определенный профессионализм, который, в частности, заключается в постановке голоса, артикуляции, умении слушать и слышать собеседника. Необходимо уметь хорошо структурировать общение, понимать, к чему приведет тот или иной разговор, с каких фраз следует начинать разговор, как заинтересовать собеседника. Часто телефонный разговор оказывается «холостым» не потому, что люди не заинтересованы, а потому, что людей не заинтересовали. И главное – у профессионала плохое настроение не влияет на исход разговора.

Перед тем, как начать телефонный разговор, к нему нужно подготовиться.

Имеет прямой смысл продублировать вопросами по телефону наиболее важную и принципиальную для организации часть информации о требованиях к кандидату на вакантную должность. Это может быть знание нужных вам программ, график работы, условия и зарплата. Например, не всегда нужно приглашать на последующее интервью-собеседование людей, которые явно не попадают в ваши ценовые ожидания. Когда разница сравнительно невелика, пригласить и договориться еще можно, но если разница измеряется в разах, то лучше не тратить свое время на продолжение общения.

Если из десяти вопросов на восемь получен позитивный ответ, наверное, такого кандидата имеет смысл пригласить на собеседование, но если на наиболее значимые вопросы позитивный ответ не был получен, то с собеседником лучше всего вежливо попрощаться.

Если разговор по телефону устраивает PR-менеджера, ему надо согласовывать время и пригласить кандидата на собеседование. И даже здесь можно почерпнуть некоторое количество информации о качествах кандидата. Например, человек не может найти ручку, чтобы записать адрес, хотя он сам вам звонил, или не может сфокусировать внимание и вам несколько раз приходится объяснять ему маршрут.

Безусловно, кандидату надо давать первичную информацию об организации. Должны быть ответы на вопросы, которые чаще всего задают люди по телефону, потому что хорошие кандидаты тоже имеют несколько предложений и выбирают так же, как и компании. Профессионалы могут себе позволить выбирать, оценивать, принимать решения в отношении своего места работы, а конкурс за рабочие места во многих отраслях и регионах в отношении профессионалов давно превратился в конкурс между компаниями за потенциальных работников.

Какого уровня оплата, где организация находится, сколько лет существует организация, какой основной бизнес, почему возникла вакансия? На последний вопрос организации чрезвычайно редко отвечают правдиво. Конечно, можно сказать, что организация развивается, растут продажи – это очень хорошая позиция. Если это не так и кандидат, ставший потом сотрудником организации, узнает об этом, то организация в его глазах будет выглядеть негативно. Кроме всего прочего, это еще и вопрос имиджа вашей компании. По тому, как в организации беседуют по телефону с кандидатами, ими делаются выводы о корпоративной культуре организации и работниках, которые в ней работают. Причем эта информация имеет тенденцию к распространению.

Поскольку, например, для секретаря и менеджера по продажам «рабочим инструментом» является голос и манера общения (тембр, насколько приятно звучит, приветливость, вежливость, грамотность речи, сорные слова), то все их можно оценить во время телефонного интервью (насколько человек способен на поддержание диалога, умеет ли он слышать собеседника – отвечает на вопросы, которые ему задают или на какие-то свои).