Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах Страница 53

3. Обучение и развитие. В эффективных программах развития персонала человек учится сам; преподаватель и организационная форма рассматриваются лишь как полезные помощники; процесс обучения контролируется тем, кто учится, а не системой, то есть учащийся может двигаться в нужном ему темпе и выбирать методы, позволяющие достичь взаимоприемлемых целей; от учащегося требуется учить других тому, чему он научился сам, потому что это помогает глубже усвоить материал; существует тесная корреляция между целями программы обучения и карьерными планами каждого слушателя.

4. Наем и отбор персонала. Принцип-центричные лидеры тщательно отбирают кандидатов, сопоставляя их способности, склонности и интересы с должностными требованиями. Люди делают для компании то, что им нравится делать и что они делают хорошо. В процессе собеседования и найма учитываются интересы обеих сторон. Трудовой опыт и прошлые успехи человека соответствуют требованиям компании и отрасли. Все расхождения в мнениях обсуждаются открыто. И прежде чем принять решение о найме, повышении, понижении или увольнении, эффективные лидеры стараются получить совет со стороны уважаемых коллег или непосредственных руководителей.

5. Проектирование должностных обязанностей. Подобно тому, как дома проектируются с учетом потребностей и вкусов людей, которые там будут жить, так и работа должна строиться, исходя из интересов и навыков сотрудников. Люди должны четко представлять, в чем состоит их работа, как она связана с общей миссией компании и каким может быть их личный вклад. Им также необходимо знать, какие ресурсы и системы поддержки доступны. Кроме того, они должны обладать некоторой степенью самостоятельности в определении методов достижения желаемых результатов. И подобно проводке в строящемся доме, в описание работы с самого начала должна быть включена система обратной связи, а также возможности для дальнейшего роста.

6. Коммуникации. Встречи один на один – для выработки соглашения о результатах работы и процедурах отчетности – ключевые для эффективной организационной коммуникации. Наряду с этим необходимы собрания сотрудников, проводимые по мере необходимости и имеющие ориентированную на практические действия повестку дня; системы рассмотрения и вознаграждения рационализаторских предложений; прозрачность всех процессов и процедур; ежегодные собеседования с кандидатами на повышение в должности; анонимные опросы общественного мнения и мозговые атаки по особым случаям. Коммуникационные системы будут функционировать эффективнее, если они организованы вокруг общего видения и миссии. Системы часто расстраиваются, так как они создаются людьми с менталитетом недостаточности, которые нехотно доверяют другим. Эти люди видят угрозу для себя в компетентности окружающих. Они хотят быть первоисточником любых идей. Им трудно признавать чужие успехи и делиться властью.

• Стратегия. Стратегия должна соответствовать провозглашенной миссии, доступным ресурсам и состоянию рынка. Кроме того, ее необходимо постоянно отслеживать и менять так, чтобы она отражала рыночные веяния и условия конкуренции.

• Течения. Внутри и вне организации существует много разных течений, и их нужно периодически отслеживать, чтобы гарантировать согласованность стратегии, общего видения, систем и всего остального с внешними реалиями. Мудрый руководитель следит за тенденциями и предвосхищает смену течений, чтобы лодка его организация не опрокинулась.

Все это начинается с людей, «программистов». Вы должны поработать сначала с первыми пятью «субъективными» факторами, «программным обеспечением», чтобы изменить три последних «объективных» фактора – «железо», поскольку последние представляют собой внешние проявления человеческого разума.

Ключ к высококачественным продуктам и услугам – высокое качество личности. А качество личности определяет характер, компетентность и эмоциональный банковский счет. Принцип-центричные люди достигают количества через качество, добиваются результатов через взаимоотношения. В браке, семье, бизнесе и в круге общения они руководствуются принципом: «Мы не станем говорить о человеке за его спиной. Мы можем прибегнуть к конструктивной критике, но не станем увлекаться мелочными попреками. Если у нас возникают разногласия с кем-то, мы обращаемся непосредственно к этому человеку, чтобы разобраться в положении и решить проблему». Тут требуются большое мужество и сила характера, эти качества развиваются, если человек живет в соответствии с принципами.

Четыре характеристики

Парадигма – это модель, теория, попытка объяснения действительности. Улучшить парадигму – значит приложить усилия к тому, чтобы иметь более четкое представление о действительности. Если парадигма порочна, вы не добьетесь успеха, какими бы хорошими ни были ваши поступки или ваши установки.

Парадигма ПЦЛ обладает четырьмя характеристиками, позволяющими описывать действительность лучше большинства других парадигм.

• Во-первых, она целостна. Иными словами, она представляет собой систему. Здесь все включено: финансы, физические структуры и технология. К управленческому уровню можно отнести не только ваш стиль работы и навыки, но и лидерские стили, и навыки людей, дополняющие ваши. Парадигма имеет дело с открытой системой (как показывает на схеме пунктирная линия по периметру темного круга), а не с замкнутой, где все сосредоточено в одном «течении» – среде внутри организации, отрасли или общества в более широком смысле.

Идеально настроенных организаций не бывает. Каждой приходится сталкиваться с враждебностью внутри или вне организации. Проактивные, принцип-центричные люди не ощущают себя из-за этого жертвами. Они постоянно стремятся глубже постичь среду, в которой им приходится жить и работать, влияние общества, экономические, социальные и политические тенденции, культурные силы, международные рынки.

• Во-вторых, она экологична. Это значит, что в парадигме, как в любой экосистеме, все взаимосвязано. Все элементы экосистемы тесно переплетены и взаимозависимы: затрагивая один из них, мы оказываем воздействие на все другие. Некоторые парадигмы управления предполагают, что для организационной среды характерны разобщенность, механистичность, отсутствие органичности и экологичности. Но все организации являют собой экосистемы внутри больших по масштабу биосфер, и, следовательно, они – часть природы. У природы нет изолированных частей. Она – неделимое целое. Благодаря лучшей осведомленности об окружающей среде американцы теперь больше знают о природных экосистемах. Они понимают, например, что горящие нефтяные скважины и разлитая по земле нефть оказывают воздействие на окружающую среду, на погоду, на периоды вегетации, на качество жизни будущих поколений.