Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах Страница 54

• В-третьих, она эволюционна. Это значит, что одни вещи нужно делать раньше других, изучать арифметику раньше алгебры. Рост и прогресс происходят поступательно. Однако многие традиционные парадигмы управления не предполагают постепенности. Они исходят из того, что нет необходимости проходить весь путь, что можно подняться на любой уровень и мгновенно исправить ситуацию. Эволюционные процессы ярко отражает метафора шести дней творения. Реальный прогресс начинается с самого себя и осуществляется изнутри наружу.

• В-четвертых, эта парадигма опирается на проактивных людей, а не на неодушевленные предметы, растения или животных. В отличие от остальной природы люди обладают волей, имеют возможность выбирать. Разумеется, возможности выбора и влияния некоторых людей очень малы из-за психических или физических травм или из-за внешних условий. Люди, ориентированные на конкуренцию, склонны мыслить в духе самообороны и смотреть на мир сквозь призму дефицита. Те же, кто воспитывался в жизнеутверждающей обстановке безоговорочной любви, обладают глубинным чувством безопасности и менталитетом достаточности.

Большинство парадигм управления пытаются представить людей как вещи, добиваясь от них большей продуктивности. Вот почему многие менеджеры воспринимают людей как расходные материалы. Если такой взгляд на персонал типичен для культуры организации, ее работники пытаются защищать себя, развивая своего рода коллективную силу, например профсоюз, и, лоббируя социальное законодательство, противостоять эксплуататорским тенденциям агрессивного менеджмента. Вы можете быть продуктивными с вещами, но с людьми должны быть эффективными. Попытки быть продуктивными при решении эмоциональных проблем людей приведут лишь к обострению отношений и утечке средств с эмоционального банковского счета.

Эти четыре качества парадигмы ПЦЛ – целостность, экологичность, эволюционность и ориентированность на людей, а не на вещи – делают ее более подходящей для управления и принцип-центричного лидерства.

Глава 18

Шесть условий делегирования полномочий

Начинание в любой области предполагает наличие определенных представлений об окружающей действительности. Если основные предположения или исходные предпосылки ошибочны, ложными будут и выводы, даже если процесс рассуждения, исходящий из этих допущений, безупречен.

Убедительные выводы могут быть сделаны только путем логических рассуждений, основанных на правильных предпосылках.

Люди часто забывают эту простую, почти очевидную истину. Целая область так называемых объективных знаний может быть построена на субъективных посылках. И мы должны подвергать сомнениям и проверять на прочность базу допущений, на которой строится все остальное. Например, психология как наука строится на определенных предположениях относительно природы человека. Осознанно или неосознанно, руководители предприятий являются практикующими психологами в том смысле, что их попытки стимулировать людей опираются на их представления о человеческой природе.

В своей «Автобиографии» (Autobiography) Ли Якокка пишет, что в дополнение ко всем техническим и деловым курсам, которые он прослушал в колледже, он еще четыре года изучал психологию, в том числе аномальную. «Я не шучу, когда говорю, что курс психологии был для меня, пожалуй, самым ценным в колледже. Один курс (в психиатрической больнице) по существу был посвящен основам человеческого поведения: что движет тем или иным человеком».

Большинство современных руководителей признают обоснованность принцип-центричного лидерства. Но остаются вопросы практической реализации. Как может и должен действовать глава компании, если он воспринимает человека в целом? Как этот расширенный взгляд на природу человека может отразиться на деятельности организации? Как менеджерам искоренить привычный авторитарный или благосклонно-авторитарный стиль? Как избавить компанию от морального и структурного балласта и предоставить людям возможность свободно и гибко мыслить и действовать в духе этого широкого и многогранного представления о человеке?

Никогда не забуду, как мы с семьей ездили в Европу. С каждым днем путешествия наш багаж рос как на дрожжах: одежда, подарки, сувениры, туристические брошюры и т. д. В конце концов, за несколько дней до окончания нашего путешествия мы решили отправить две трети багажа домой – и почувствовали невероятную свободу, облегчение, возможность наконец-то отдаться тому, что нас действительно интересовало. Больше не нужно было беспокоиться, хватит ли места и сил для всех наших вещей.

Я считаю, что многим руководителям нужно избавиться от ложных представлений о человеческой природе и упростить свои организации, прежде чем они смогут в полной мере использовать человеческие ресурсы и получать преимущества от растущей эффективности. Как подсказывает Ли Якокка, до создания структуры нам, возможно, стоит исследовать мотивацию людей. Используя максиму архитекторов – «форма определяется функцией», мы должны попытаться идентифицировать и прояснить свои допущения, прежде чем разрабатывать стратегии и системы.

Чтобы стимулировать людей работать с максимальной отдачей, мы должны определить, в каких областях потребности и цели организации перекликаются с потребностями, целями и способностями работников. Тогда мы сможем разработать соглашения в духе «выиграл/выиграл». В рамках этого соглашения нам предстоит быть для них источником помощи и создать полезные организационные системы, в рамках которых люди будут работать над реализацией достигнутых соглашений, направляя и контролируя себя сами. Подчиненные будут регулярно отчитываться о своей работе, оценивая ее на основе сравнения с критериями, указанными в соглашении.

Четыре условия делегирования полномочий таковы: 1) соглашение в духе «выиграл/выиграл»; 2) самоконтроль; 3) необходимые структура и системы и 4) отчетность.

Взаимовыгодное соглашение – это по сути психологический контракт между менеджером и его непосредственным подчиненным. Оно предполагает полное взаимопонимание и обязательства по пяти пунктам: желаемые результаты; основные правила; ресурсы; отчетность; последствия.

Чтобы лучше разобраться, как достичь взаимовыгодного соглашения и реализовать его, проанализируем каждый из пяти шагов.

• Во-первых, определите желаемые результаты. Обсудите, каких результатов вы ожидаете. Конкретизируйте их качество и количество. Составьте бюджет и график работы. Поручите подчиненным добиться намеченных результатов, оставляя за ними право выбирать лучшие методы и средства. Установите сроки достижения ваших целей. Эти цели должны лежать в области совпадения стратегии и целей организации, а также должностных обязанностей работника и его личных ценностей, целей, потребностей и способностей. Концепция общей победы подразумевает, что менеджеры и подчиненные проясняют взаимные ожидания и обязуются вместе добиваться желаемых результатов.