Ася Барышева - Мотивация Страница 7

• В-третьих, вам придется иметь дело с сопротивлением персонала. Почему? Казалось бы, понятные и четкие критерии оценки работы – это как раз то, чего хочет каждый специалист. Однако с увеличением прозрачности в оценке работы теряется возможность «мутить воду»: создавать видимость работы, имитировать загруженность и т. д. Если часть сотрудников привыкла этим пользоваться, то внедрение KPI будет рассматриваться ими как серьезная угроза собственной безопасности.

• В-четвертых, вам придется принимать управленческие решения, от которых удавалось увильнуть при непрозрачной системе оценки. Например, по одному из подразделений вы получаете такие показатели: качество выполнения стандартов при работе с клиентом оценивается в среднем на 3 балла из 10. Что вы будете делать? Ругать сотрудников на собрании, вести индивидуальные беседы, обучать, увольнять или что-то еще? В этом случае очевидно, что нарушения в организации носят системный, а не индивидуальный характер и требуют грамотного управленческого вмешательства. Вашего вмешательства.

2. Необходимо правильно поставить цели.

Мы уже говорили, что цели являются движком развития для всей организации. Нет движка у компании – нет драйва и у отдельного сотрудника.

Мотивирующие цели должны подчиняться нескольким закономерностям.

• Цели разрабатываются для каждого сотрудника с помощью метода каскадирования. Сначала задаются цели всей организации (по сути, они являются целями первого лица компании), потом они распределяются по направлениям, например для руководителей финансового, производственного и коммерческого отделов. Далее в коммерческом отделе формулируются цели для подразделения активных продаж, сервисного отдела и отдела маркетинга, а уж из отдела активных продаж они попадают к конкретному менеджеру по продажам Соколову (рис. 2.2). Таким образом, если милая бухгалтер Мария Петровна, интеллектуальный руководитель сервисной службы Сергей Петрович и немного ленивый менеджер Соколов каждый день выполняют поставленные цели, они каждый день двигают организацию в верном направлении.

Рис. 2.2. Разработка мотивирующих целей методом каскадирования

• Цели разрабатываются сверху вниз, а никак не наоборот. Поэтому сразу вычеркиваем ситуацию, когда генеральный директор или HR-специалист ждет от руководителей своих подразделений или от простых специалистов инициативы снизу: «Они у меня такие пассивные – ничего не предлагают». Задача правильно поставить цели полностью лежит на плечах руководителя, и не надо спихивать эту ответственность на подчиненных: им и так есть чем заняться.

• Цели должны быть ориентированы на результат. Это очень важно! Вся деятельность компании предназначена для создания качественного, нужного потребителям продукта, за который они заплатят хорошие деньги (это результат). И мы хотим, чтобы наши сотрудники были мотивированны и активны. Но на что должна быть направлена активность? Конечно же, на результат. И не имеет значения, стратегический он (запуск новой производственной линии – для начальника производства) или операционный (обеспечение 95 %-ного наличия товара на складе – для начальника склада).

Сравните операционные цели бухгалтера, ориентированные на процесс и на результат.

Для бухгалтера формулировка «Обеспечивать успешное прохождение фискальных проверок» имеет меньшую мотивационную силу, чем «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать…».

Именно из-за отсутствия направленности на результат не работают, то есть не имеют мотивационной силы, всевозможные должностные инструкции, изобилующие формулировками: «готовить отчеты», «соблюдать стандарты», «увеличивать вовлеченность», «организовывать процесс», «проводить исследования», «обеспечивать загрузку», «принимать решения». Можно хоть все свое рабочее время организовывать, соблюдать, проводить и усиливать. Но если руководство не требует конкретного результата, то никто особенно и не будет стремиться его предоставить. Поэтому глаголы в формулировке целей по возможности надо заменять существительными: «вывод на рынок нового бренда», «запуск производственной линии», «открытие нового офиса», «количество новых клиентов», «количество договоров», «качество общения с клиентом».

Если мы правильно каскадировали цели всей компании до целей каждого сотрудника (см. рис. 2.2), причем сформулировали их как результат, а не как процесс, то некоторые из этих целей фактически становятся критериями, позволяющими оценить работу сотрудников того или иного подразделения. Так, для бухгалтера Марии Петровны детализированные операционные цели: количество отчетов, сданных в срок, количество ошибок, допущенных при составлении бухгалтерской отчетности, количество замечаний от фискальных органов – автоматически превращаются в критерии оценки ее работы за квартал. Теперь осталось только сделать их измеримыми.

• Цели должны быть измеримыми, иначе они плохо мотивируют. Скажем, для нашей Марии Петровны конкретизированный критерий оценки будет выглядеть так: «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать пяти».

Понятно, как это сделать, когда речь заходит о количественных показателях. А как быть с качественными? Степень достижения любых качественных целей также можно измерить, если присвоить им баллы. Например, мы хотим, чтобы отдел бухгалтерии стал работать в новой компьютерной программе. Если сформулировать цель как «Освоить новую программу», то она будет недостаточно мотивировать. Ее надо сделать ориентированной на результат. Ее надо сделать измеримой. Поэтому меняем формулировку: «Качество работы в программе должно соответствовать 25 баллам из 30 возможных». При данной формулировке мотивация бухгалтера Марии Петровны возрастет, потому что она точно захочет набрать именно 25 баллов. Чтобы поддержать мотивацию, руководителю придется составить небольшой тест, из которого будет ясно, каким образом можно набрать нужное количество баллов.

Предвидим ваше разочарование: «Это еще и тесты надо будет составлять? И так работы полным-полно». Да, тесты составлять придется. Во-первых, мы с вами уже говорили, что жизнь управляющего при введении критериев оценки усложнится. Во-вторых, здесь важно решить, что лучше: один раз потратить время на составление понятного теста, который побудил бы сотрудников бухгалтерии хорошо разобраться в новой программе, или потом регулярно тратить время и нервы всего отдела на исправление «косяков», возникающих из-за плохой подготовки специалистов (подробнее о технологии балльной оценки качества работы читайте в главе 4).

3. Необходимо соотнести критерии оценки со спецификой работы подразделения.

Иногда KPI для сотрудников подразделения автоматически следуют из поставленных целей, но в ряде случаев KPI должны быть добавлены с учетом специфики деятельности конкретного подразделения. Чтобы понять, по каким критериям оценивать работу специалистов, надо посмотреть на деятельность подразделения с точки зрения «маленького продукта», который оно должно производить (мы помним, что качественные «маленькие продукты» являются составной частью «большого продукта» всей компании).

Разберем данную закономерность на примере отдела активных продаж (рынок B2B), перед которым стоят следующие годовые цели:

• обеспечить объем продаж в размере 55 млн долларов;

• привлечь 55 новых клиентов.

При создании критериев оценки общие цели: «объем продаж – 55 млн долларов» и «количество новых клиентов – 55 компаний» – автоматически переходят в KPI всего подразделения. Однако невозможно достичь этих целей без грамотной обработки информации о рынке и без умения развивать бизнес клиента. Таким образом, качественный «маленький продукт», который производит отдел активных продаж, состоит из объема продаж, новых клиентов, обработанной информации о рынке и развития собственных клиентов.

Как только мы сформулировали, какой продукт нужен, к нему сразу можно подобрать KPI.

Теперь критерии оценки связаны с целями и спецификой работы каждого подразделения. В принципе, иногда даже этих шагов бывает достаточно, чтобы «лентяи и тунеядцы» превратились в хороших, мотивированных работников. Однако еще лучше, если KPI будут переведены:

• в планы работы для каждого конкретного сотрудника (ежеквартальные, месячные, недельные и, если надо, ежедневные);

• переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам);

• нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

В таком случае все KPI, в частности ведение аналитики по клиентам, для менеджера отдела активных продаж Соколова превратятся в ежедневный список конкретных действий, которые точно будут контролироваться начальством (удовлетворяется потребность в стабильности, предсказуемости, понятности); в возможность получения хорошей премии, величина которой, что особенно важно, зависит от личных усилий (удовлетворяется множество потребностей); в возможность похода на решающий матч любимой футбольной команды (удовлетворяется потребность в удовольствии, новизне, статусе). Технологии перевода могут быть разными; это вопрос существенный, но уже второстепенный. Самое главное, что основой данной системы стимулирования персонала являются критерии оценки, в которых волшебным образом сплетаются различные мотивирующие силы[2].