Ася Барышева - Мотивация Страница 8

• переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам);

• нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

В таком случае все KPI, в частности ведение аналитики по клиентам, для менеджера отдела активных продаж Соколова превратятся в ежедневный список конкретных действий, которые точно будут контролироваться начальством (удовлетворяется потребность в стабильности, предсказуемости, понятности); в возможность получения хорошей премии, величина которой, что особенно важно, зависит от личных усилий (удовлетворяется множество потребностей); в возможность похода на решающий матч любимой футбольной команды (удовлетворяется потребность в удовольствии, новизне, статусе). Технологии перевода могут быть разными; это вопрос существенный, но уже второстепенный. Самое главное, что основой данной системы стимулирования персонала являются критерии оценки, в которых волшебным образом сплетаются различные мотивирующие силы[2].

Как обычно, в книгах все выглядит легко и просто. Однако на практике добиться этой обманчивой простоты можно, только детально проработав различные варианты. Чтобы создать действующую модель, порой нужно адаптировать имеющиеся подходы или «скрестить» несколько теорий. В ситуации, о которой ниже рассказывает Екатерина Тихвинская – бывший директор по персоналу компании RRC, – для создания мотивирующей силы оценки использовалось несколько подходов. В частности, критерии оценки труда руководителей формировались исходя из модели компетенций.

Компетенции – это умения, навыки и личностные особенности специалиста, благодаря которым он достигает высоких результатов в работе. Основная идея модели компетенций заключается в следующем: если оценивать, насколько хорошо каждый специалист проявляет нужные умения и навыки, и каждому сотруднику обеспечивать обратную связь по данным критериям оценки, то управленческие процедуры будут мотивировать персонал к эффективной работе. Так, к компетенциям относятся:

• умение организовать процесс работы;

• умение планировать работу;

• умение работать в команде;

• умение давать обратную связь и др.

Нам не очень нравится модель компетенций, поскольку она направлена больше на личностные особенности, чем на результаты выполнения работы. Однако в компании RRC ее использование оказалось достаточно результативным.

Важно, что построение мотивационного каркаса компании RRC осуществлялось системно и включало четыре этапа.

1. Формулировка базовых ценностей, на которых построена компания.

2. Постановка целей и разработка индикаторов их достижения.

3. Использование модели компетенций для оценки работы руководителей компании.

4. Проведение непосредственной оценки и аттестации.

Также нам очень импонирует, что столь сложная и трудоемкая работа была проделана фактически силами двух человек: президента и стратегического HR-специалиста. Это еще раз подтверждает, что главное в мотивационной модели компании – желание топ-руководства.

Практика компании RRC

Интервью с Екатериной Тихвинской: Детальная дорожная карта для персонала

Екатерина Тихвинская (в настоящее время – директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»)

Екатерина обладает большим опытом строительства системного HR-управления. Она была свидетелем бурного развития компании Golden Telecom, став четвертым по счету сотрудником, принятым на работу. Пройдя там путь от менеджера до директора по персоналу, она четко сформировала собственное видение процесса управления людьми. В компанию RRC Екатерину позвали уже как стратегического HR-специалиста – внедрять системные технологии.

Личные приоритеты

– Я начинала как HR-generalist, отвечающий за все направления, поэтому для меня эффективная работа с персоналом – это четкое и понятное послание компании сотрудникам, отвечающее на вопросы «Что мы от вас хотим?» и «Что мы готовы давать?». Это некая система дорожного движения с понятными поощрениями и наказаниями.

Дорожная карта очень нужна, потому что людей, которые представляют, чего они хотят, не так много. Большинство живет изо дня в день, не умея или не желая сознательно строить свою жизнь. И когда такие сотрудники приходят в компанию, у которой нет системы координат, им становится некомфортно, потому что они не чувствуют себя защищенными.

HR должна быть единой системой.

– Расскажите, с чего началась ваша работа в компании RRC?

Компания RRC основана в 1992 году. Сегодня она имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате, Баку, Киеве, Варшаве, Праге, Будапеште, Белграде и Любляне. Сеть региональных представителей насчитывает 15 менеджеров в городах России, а также сотрудников в Узбекистане, Грузии, Румынии.

RRC развивает четыре направления информационных технологий, такие как автоматическая идентификация данных и скоростная печать, системы физической безопасности; сетевое оборудование и IP-технологии; системы хранения данных и системы бесперебойного питания; информационная безопасность.

– Если кратко, то история выглядит так. Я пришла в компанию в 2004 году, провела HR-аудит и написала свое видение – стратегию в сфере HR. Документ занял почти 20 страниц. Президент все это серьезно прочел, делая пометки на полях красным и зеленым фломастерами. Потом мы два часа обсуждали основные вопросы. После чего он сказал: «Делайте».

Этот план я реализовывала с нуля в течение 4,5 лет.

Этап 1. Базовые ценности

– Откуда возникла потребность в таком стратегическом подходе к HR?

– Это было связано с ростом компании, с географическим расположением, а также с желанием выйти на IPO. Когда я пришла, RRC состояла из 12 филиалов, в которых работали около 350 человек. Когда у тебя географически распределенная структура, разбросанная по странам СНГ и Восточной Европы, ее надо каким-то образом объединять. Нужна была система работы с персоналом, которая соединяла бы эти филиалы, делала компанию единым целым. А желание выйти на IPO требовало, чтобы вся организация выглядела как прозрачная и понятная структура.

– Идеологическая часть – это самоопределение компании?

– Мы долго обсуждали, нужна нам миссия или нет. Я считаю, что она нужна по двум причинам. Во-первых, партнеры, которые вступают во взаимодействие с организацией, должны понимать, что она им предлагает в долгосрочной перспективе. С этим все согласились. Сошлись на том, что каждая уважающая себя компания должна иметь миссию. Во-вторых, обсуждение миссии оказалось полезным для нас самих. Мы определились, кто наши клиенты, чего они от нас хотят, что мы можем им предложить. Таким образом, был запущен процесс систематизации, осознания компанией самой себя. Все руководство сидело в одной комнате и в режиме мозговых штурмов договаривалось о существенных моментах. В компании функционировала система хозрасчета, соответственно, важно было понять, что у нас является внутренним продуктом, что является внешним продуктом, как мы относимся к клиентам и как мы относимся друг к другу. Здесь ключевым стало понимание внутреннего клиента.

Несмотря на то что изначально миссия получилась громоздкой, сам процесс оказался очень продуктивным. Он помог «сверить часы» по важным моментам: куда мы идем, чего мы хотим, как относимся друг к другу и к клиентам. Этот первый шаг занял у нас около месяца. Один мозговой штурм мы провели для представителей Восточной Европы, другой – для СНГ (Россия, Казахстан, Украина, Азербайджан) из-за языковых различий. В группы входили директора филиалов и ключевые специалисты. Если в первой группе было восемь человек, то во второй – более 25, и мы работали в подгруппах.

После мозговых штурмов мы с директором по маркетингу обобщили наработки и сформулировали несколько вариантов видения, миссии и ценностей компании. Обсудили все варианты с топ-менеджерами, которые выбрали лучший вариант и внесли в него свои изменения. Президент его утвердил. Текст поместили в красивую папку, и на одном из собраний, которые у нас проходили раз в полгода, каждый руководитель поставил подпись.

Мозговой штурм в компании RRC

Я переговорила со всеми старейшими сотрудниками и восстановила историю RRC. Потом мы написали «официальную» историю компании. Кроме того, мы стали выпускать корпоративную газету. Сначала печатали на двух языках – русском и английском. А затем перешли на электронную версию и добавили польский, чешский и венгерский переводы. Газету размещали в интранете, куда также поместили политику, процедуры и структуру компании, контактную информацию сотрудников.

– Иногда руководители скептически к этому относятся. Говорят: «Это ерунда какая-то, мне надо реальной работой заниматься…»