Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 74

Кейс: не учитывайте экономию в мелочах

Нам случалось знакомиться со многими бизнес-обоснованиями на базе мелочных сокращений штатного персонала: например, здесь сэкономили 0,2 сотрудника на одном задании, еще 0,6 сотрудника на другом задании и т. д. Руководитель организации пожелал сложить всю эту экономию вместе и сократить персонал. В лучшем случае, это чрезвычайно трудно, а на практике неосуществимо, поскольку экономия на штатном персонале может «расползаться» по нескольким должностям и функциональным обязанностям.

Вывод. Рассчитывайте только на выгоды, которые могут и будут реализовываться. Мелкие выгоды почти никогда не осуществимы на практике.

Советуясь с затронутыми бизнес-подразделениями, нужно установить целевые показатели выгод, относящихся к проекту. Это показатели должны задавать временные рамки достижения выгод, а также описания мероприятий, необходимых для достижения этих показателей. Спонсор проекта отвечает за достижение установленных показателей выгод, соблюдение сроков и выполнение мероприятий.

Комплексный план действий и журнал достижимых выгод теперь готовы, принимаются ответственными бизнес-менеджерами (владельцами выгод) и утверждаются спонсором проекта.

Шаг 3. Установление точки отсчета для сравнения и сравнительных измерений (этап понимания)

Как говорилось на этапе понимания, формирование метрик – важный момент при моделировании действующих процессов, и именно от этой точки отмериваются улучшения/усовершенствования. Поэтому при установлении отсчетной точки позаботьтесь, чтобы она была строгой и выдержала испытания на прочность другими людьми, а также увязывалась с бизнес-обоснованием. В идеале, все методы установления точки отсчета должны быть согласованы с институционально закрепленной основой организации, которая была принята в архитектуре процессов.

Шаг 4. Уточнение и оптимизация комплекса выгод (этап инноваций)

На этапе инноваций процессы перестраиваются на основе критериев, установленных на совещаниях с руководством этапа. У перестроенных процессов должны быть рассчитываемые метрики, чтобы оценить их влияние на возросшую эффективность работы.

Подтверждение выгод должно содержать пересмотр исходных отсчетных мер на предмет точности и правильности и обновление с использованием новейших ставок затрат бизнеса (например, зарплаты), особенно, если была задержка или интервал между этапами.

После этого нужно провести сравнение между новыми метриками этапа инноваций и обновленными отсчетными метриками этапа понимания. При рассмотрении различных вариантов перестройки процессов следует обратить внимание на «комплекс» вариантов (т. е. состав) и его влияние на выгоды. Необходимо предпринять усилия для максимизации выгод посредством выбора соответствующих вариантов процессов. В результате этого окончательно формируются варианты процессов, а также обновленное бизнес-обоснование.

На примере рис. 21.5 в проекте на этапе инноваций требовалось рассмотреть три сценария перестройки процессов:

1. Три месяца (что можно сделать без каких-либо изменений в ИТ – мы считаем это «быстрыми выигрышами»).

2. Восемнадцать месяцев (без автоматизации BPM; допускаются изменения существующих приложений).

3. Восемнадцать месяцев (полная автоматизация BPM, внедрение управления документами и изменения в существующие приложения).

Спонсор проекта заявила, что не уверена, что реализация полностью автоматизированного решения BPM и системы управления документами будет экономически эффективна, поэтому потребовала, чтобы перестройка процессов в проекте базировалась на двух 18-месячных вариантах (с автоматизацией и без автоматизации), чтобы выяснить наличие дополнительных выгод.

Скачок выгоды A показывает сокращение затрат, которого можно достичь в результате реализации быстрых выигрышей, что помогает их обоснованию. Скачок выгод B показывает дополнительные измеряемые выигрыши, которые дает неавтоматизированное 18-месячное решение. Скачок выгод D показывает измеряемое снижение затрат полностью автоматизированного решения.

Спонсора же проекта интересовал скачок выгод C – дополнительные выгоды, которые можно извлечь из полностью автоматизированного решения. Именно анализ этого скачка должен быть включен в бизнес-обоснование, чтобы оправдать потенциальные дополнительные затраты, связанные с решением BPM и управления документами.

(Предостережение: при обосновании полностью автоматизированное решение не должно опираться только на измеряемые выгоды; есть множество нефинансовых выгод при внедрении этого типа решения, например маневренность бизнеса, повышение удовлетворенности персонала и способность взаимодействовать с поставщиками и клиентами.)

Данное сравнение ставит перед комитетом по управлению проектом такой вопрос: отвечают ли рассчитанные выгоды ожиданиям, изложенным в бизнес-плане? Если ответ «нет», проект следует либо прекратить, либо вернуться на этап стартовой площадки, где выбираются различные комплексы процессов для работы в проекте.

Выполнив приведенный выше анализ, можно составить матрицу сдаточных сроков выгод (рис. 21.6).

Эта матрица показывает взаимосвязи между различными проектами, сдаточными стадиями проектов и конкретными выгодами. Если на протяжении проекта взаимосвязи, непосредственно увязывающие сдаточные стадии с выгодами, не видны, выгода может исчезнуть, а сам проект (или его часть) следует остановить. Все члены группы проекта и представители бизнеса должны понимать эти взаимосвязи, особенно это относится к спонсору проекта, менеджеру проекта и владельцу бизнеса.

Необходимо обеспечить выяснение проблем при изменении бизнеса, чтобы их устранение можно было отслеживать через реализацию выгод. Некоторые из проблем устанавливаются еще в плане реализации выгод, другие возникают по мере разработки более подробных планов управления изменениями персонала. Аналогично, в план реализации выгод должны включаться скрытые выигрыши, выявленные во время реализации. Также необходимо разработать сдаточные стадии и целевые показатели реализации выгод, связанные с деятельностью по управлению изменениями персонала, чтобы можно было отслеживать продвижения в реализации выгод в контексте этих действий по изменению персонала.

Шаг 5. Детальное определение выгод (этапы разработки, работы с персоналом и реализации)

В начале этапа разработки после обновления плана проекта нужно заполнить матрицу реализации выгод (рис. 21.7). Эта матрица показывает взаимосвязи между сдаточными стадиями проекта и выгодами, как описано в матрице сдаточных стадий выгод. Разница заключается в том, что сдаточные стадии и выгоды увязываются по времени, а затем постоянно корректируются в связи с изменениями дат сдачи стадий (очередей) проекта. Заметьте, что между завершением сдаточной стадии проекта и реализацией выгоды может быть разрыв, как в примере с выгодой D на рис. 21.7.