Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Страница 75

В начале этапа разработки после обновления плана проекта нужно заполнить матрицу реализации выгод (рис. 21.7). Эта матрица показывает взаимосвязи между сдаточными стадиями проекта и выгодами, как описано в матрице сдаточных стадий выгод. Разница заключается в том, что сдаточные стадии и выгоды увязываются по времени, а затем постоянно корректируются в связи с изменениями дат сдачи стадий (очередей) проекта. Заметьте, что между завершением сдаточной стадии проекта и реализацией выгоды может быть разрыв, как в примере с выгодой D на рис. 21.7.

В этом примере:

• сдаточные стадии A1 и A2 были сданы согласно графику, что позволило реализовать выгоду А в планируемую дату;

• сдаточная стадия A3 была просрочена, в то время как сдача стадий B1 и B3 прошла по графику, что вылилось в реализацию выгоды B позже срока и реализацию выгоды C в срок; задержка реализации выгоды В привела к затратам, связанным с задержкой;

• сдаточные стадии B2 и B4 были просрочены, что вызвало отсрочку реализации выгоды D, а это также вылилось в связанные с задержкой затраты.

Важно отслеживать задержку сроков, поскольку их невыполнение может повлиять на организацию в самых разных аспектах, в том числе:

• наименьшие потери связаны со стоимостью потерь денежных средств в результате несвоевременной реализации выигрыша до намеченного срока (расходы на проценты и движение денежных средств);

• упущенные возможности бизнеса (неспособность воспользоваться бизнес-возможностью в силу нереализации проекта или сдаточной стадии); у некоторых бизнес-шансов окошко возможностей ограничено во времени;

• дополнительные затраты по проекту, включая стоимость ресурсов на затянутый срок;

• недостигнутые нормативы организации по прибыли (выполнение может переноситься на другой финансовый год или квартал);

• недостаток человеческого ресурса для нового контракта.

Когда назревает невыполнение сдаточных сроков, понимание взаимосвязей сдаточных стадий и выгод подскажет группе проекта и бизнес-подразделению, как направить ресурсы, чтобы получить максимальную выгоду для организации. Возможно, ресурсы следует перебросить с одних задач и проектов (выгоды которых менее ценны) на задачи с более высокой отдачей в виде выгод.

Мониторинг продвижения с учетом сдаточных стадий реализации выгод должен быть составной частью отчетности проекта и регулярных отчетов спонсору проекта и руководящему комитету.

На этапе разработки нужно продолжать вести (обновлять) матрицу сдаточных стадий выгод и матрицу реализации выгод и учитывать их на этапе работы с персоналом.

Шаг 6. Реализация и отслеживание выгод (этап реализации ценности)

В обязанности лица, ответственного за реализацию выгод входит:

• обеспечение осуществления всех мероприятий, указанных в сводном плане выгод;

• обеспечение наличия всех контролирующих структур, необходимых для реализации выгод.

Планирование управления изменениями персонала должно считаться критически важным фактором успеха проекта; необходимо начинать его параллельно планированию реализации проекта и фактически, вместе со всем проектом. Спонсор проекта и лицо, ответственное за реализацию выгод, должны обеспечить отражение в планах любых зависимостей между деятельностью по реализации проекта, управлению изменениями персонала и мероприятиями по реализации выгод.

Реализовав выгоды, получите формальное подтверждение, внесите их в журнал и расскажите людям.

Шаг 7. Мониторинг и получение максимальной ценности (этап устойчивого функционирования)

Поскольку выход на некоторые целевые показатели выгод опираются на работу после завершения проекта, в пост-проектных обследованиях необходимо обеспечить проверку того, что цели выгод достигнуты и продолжают реализовываться. Такая проверка должна включать:

• внутренний аудит соответствия выгод целевым показателям, внесенным в журнал реализации выгод;

• рассмотрение планов проекта и журналов, чтобы убедиться в успешном завершении всех мероприятий, связанных с реализацией выгод;

• рассмотрение реализации выгод, связанных с основными мерами по управлению изменениями персонала.

Это не означает, что необходимо ждать окончания проекта, чтобы начать мониторинг реализации его ожидаемой ценности. Посредством различных описанных выше матриц, а также через аудит соответствия требованиям или аудиты проекта мониторинг следует вести в течение всего срока существования проекта.

По завершении проекта необходимо предоставить полный отчет о достижении выгод спонсору и хозяину бизнес-проекта. Если выгоды достигнуты полностью или даже превышены целевые показатели, нужно просто зафиксировать такие ситуации. Если выгоды не достигли целевых показателей более чем на 10 %, в отчете необходимо проанализировать ситуации, которые привели к невыполнению цели, и дать рекомендации о целесообразности каких-либо мер исправления. Полный анализ содействует более точным оценкам выгод и вносит вклад в этап стартовой площадки других проектов.

В подобных вопросах необходимо участие отвечающих за данную область бизнес-менеджеров, чтобы сверить правильность выводов и выявить области, где целесообразны корректирующие действия. Если бизнес-менеджеры считают, что выгоды все еще можно извлечь, в консультациях с ними нужно установить новые целевые показатели.

В каждой из областей, где были согласованы новые целевые показатели, необходимо совместно с отвечающим за данную область бизнес-менеджером разработать план мероприятий. Ответственность за реализацию плана должна возлагаться именно на бизнес-менеджера, ответственного за область, в которой будут реализовываться выгоды. Журнал реализации выгод следует обновлять, чтобы отразить вновь согласованные целевые показатели выгод.

Организация должна быть уверена, что достигла максимально возможных выгод от сделанных вложений. Если выгоды не дотягивают до исходных ожиданий, нужно, по крайней мере, понимать причины и возможности будущей корректировки.

Шаг 8. Обмен информацией

На этом шаге проектная группа и бизнес-подразделение общаются с более широкой массой в организации и нужными внешними заинтересованными сторонами. Доводимая информация должна сообщать об успехах проекта и реализованных выгодах.

Этот обмен информацией также должен включать сведения о том, как выгоды будут поддерживаться в организации в будущем, а также о мероприятиях и усилиях, требуемых для обеспечения постоянства поддержания выгод.