Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 83

«Крупное предприятие» и «Малое предприятие» очень по-разному подошли к бережливому производству и, по сути, сначала действовали как конкуренты. Каждый хотел сделать это по-своему и доказать, что их способ правильный. На «Крупном предприятии» была тенденция к бюрократизму; там выбрали механистичный подход к преобразованию, начав с создания академии бережливого производства + шесть сигм, успех программы оценивали на основании показателей. На «Малом предприятии» существовала культура командной работы и решения проблем; они предпочли подход, который мы назовем более органичным. Они начали с тестирования новой системы в одном цехе ремонта шаровых клапанов. На обоих предприятиях можно отметить положительные моменты, но ни одно нельзя назвать образцом наилучшей реализации, полностью соответствующим принципам Toyota. С другой стороны, оба эти случая по-своему иллюстрируют очень распространенные тенденции применения методов бережливого производства и шести сигм; в обоих случаях также были достигнуты некоторые успехи. Ниже мы приводим эти кейсы.

Механистичное преобразование по методам Lean Six Sigma на «Крупном предприятии», автор – роберт Кукнер[27]

«Крупное предприятие» (7500 сотрудников) – завод, занимающийся ремонтом подводных лодок и авианосцев для флота. Он входит в состав более крупной корпорации и является самым крупным и влиятельным судостроительным заводом компании. В прошлом он имел плохую репутацию по качеству и эффективности. Используя критерии премии качества Малкольма Болдриджа, предприятие сумело добиться значительных улучшений и было отмечено руководством корпорации.

Когда директор по производству в 2001 г. объявил о проведении внезаводского семинара по обучению методам бережливого производства, на «Крупном предприятии» энтузиазма не испытали, потому что люди были убеждены в преимуществе системы TQM на основе критериев премии Болдриджа. Они неохотно поучаствовали в семинаре и согласились провести одно кайдзен-мероприятие с внешним консультантом. Они, похоже, хотели саботировать процесс, выбрав проблему управления проектами без какого-либо реального физического применения, а руководство слабо поддерживало проект.

Когда стало ясно, что корпорация уделяет особое внимание системе бережливого производства, на «Крупном предприятии» разработали подход, соответствующий их бюрократическому стилю: была организована школа для агрессивного обучения экспертов – «черных поясов»; высшее руководство прошло обучение в недавно организованной академии Lean Six Sigma. Стратегия развертывания на «Крупном предприятии» была такова: нанять эксперта с черным поясом по шести сигмам из компании – производителя автомобилестроительного оборудования, который возглавит внедрение бережливого производства вместе с системой шести сигм путем проведения четырех-шестимесячных проектов под руководством внутренних экспертов. «Крупному предприятию» удалось выстроить инфраструктуру для поддержки бережливого производства + шесть сигм, за что они получили благодарность руководства корпорации. Однако пройдя по заводу, очень трудно было увидеть какие-либо признаки бережливого производства: мало средств визуального управления, много запасов, плохая система 5S, отсутствие стандартов работы и мало признаков вовлеченности сотрудников.

В течение следующих двух лет «Крупное предприятие» продолжало обучать экспертов («черные и зеленые пояса»); их направляли во все крупные отделы организации. Было реализовано много проектов с отчетами об экономии, но видимых свидетельств изменений по-прежнему было мало. Наконец, было решено сконцентрироваться на механообработке, которая должна была стать пилотной зоной: там ввели 5S, в результате чего, согласно отчетам, было выброшено более 35 тонн мусора и эффект оказался заметен. Затем провели кайдзен-мероприятия, чтобы улучшить отдельные процессы механообработки.

Благодаря этой активной деятельности «черные пояса», приписанные к цеху механообработки, углубили свои навыки и начали с недоверием относиться к поверхностному обучению в академии Lean Six Sigma. Старший агент изменений, владелец «черного пояса», сформулировал это так: «Сотрудники проходят шестимесячную учебную программу, а когда они возвращаются, мне в первую очередь приходится их переучивать». Появилось расхождение между книжными знаниями инструкторов и цеховым опытом закаленных агентов изменений.

Со временем в головном офисе решили, что необходим единый подход к внедрению, и выбрали подход академии Lean Six Sigma. Руководители использовали большое количество показателей и стандартные поэтапные планы действий. Поскольку этот подход был большей частью позаимствован у «Крупного предприятия», оно с радостью ему следовало. На «Крупном предприятии» было ощущение, что «сейчас мы можем выйти на следующий уровень развертывания бережливого производства».

Теперь на «Крупном предприятии» развертыванием бережливого производства заведовал самый энергичный и уважаемый руководитель. Он внедрил строгую стратегию реализации бережливого производства, разработанную «Крупным предприятием», которую отслеживал административно-командными методами. Согласно этой стратегии для каждого руководителя и отдела были установлены обязательные для выполнения контрольные цифры по количеству мероприятий по совершенствованию, участников и инициатив. Все отделы «Крупного предприятия» занимались развертыванием бережливого производства, чтобы уложиться в контрольные показатели; в каждом создавались собственные образцы и накапливался внутренний опыт. Однако отделы «Крупного предприятия» работали разобщенно и не всегда были готовы делиться ресурсами; лучшие сотрудники редко участвовали в мероприятиях по бережливому производству за пределами своего отдела. В итоге проектов стало так много, что цеха перестали с ними справляться.

После шести лет внедрения бережливого производства уровень реализации и понимания этой системы на предприятии по-прежнему был невысок. Руководство «Крупного предприятия» начало общаться с руководством «Малого предприятия»; они согласились, что нужно вернуться к основам, чтобы выйти из этого кризиса. На «Крупном предприятии» возвращение к основам привело к концентрации на основополагающих принципах бережливого производства. К тому моменту опыт предприятия заключался в создании бюрократической инфраструктуры без широкого вовлечения сотрудников и изменения культуры, происшедшего на «Малом предприятии». Организация сократила количество активных проектов и сконцентрировалась на углублении обучения, для начала вернувшись в цех механообработки и сделав его образцовым.