Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 84

Органичное преобразование по методам бережливого производства на «Малом предприятии», автор – Роберт КукнеР[28]

«Малое предприятие» (примерно 4500 сотрудников) входит в ту же корпорацию, что и «Крупное предприятие», но это «младший брат», специализирующийся на ремонте подводных лодок.

Когда в 2001 г. проект по бережливому производству впервые был запущен, «Малое предприятие» с энтузиазмом приняло участие в первоначальном обучении и в недельном кайдзен-мероприятии под руководством эксперта. Первое кайдзен-мероприятие на «Малом предприятии» было посвящено процессу ремонта шарового клапана, на котором затраты были выше установленной нормы, время цикла не соблюдалось, а с качеством были серьезные проблемы. За одну неделю команда смогла навести порядок на рабочем месте, правильно расположить инструменты, усовершенствовать поток работ и организовать базовое визуальное управление. Несмотря на первоначальный скептицизм, действия по улучшению были приняты хорошо. Однако после кайдзен-мероприятия результаты со временем сошли на нет, скептицизм усилился.

После шестимесячного перерыва при поддержке головного офиса на «Малом предприятии» директором по введению бережливого производства был назначен очень уважаемый топ-менеджер, бывший начальник проектов, ориентированный на производство; также был нанят внешний консультант. Имея всего лишь одного или двух человек, занимающихся бережливым производством, на «Малом предприятии» попытались возобновить внедрение бережливого производства, сделав процесс ремонта шаровых клапанов действительно образцовым. Это был небольшой участок со всего 12 работниками, расположенный в сравнительно изолированной части более крупного цеха механообработки. В течение года эксперт по бережливому производству практически жил на этом участке, каждый день проводя обучение и тренинги группы. В течение этих 12 месяцев команда на ремонте шаровых клапанов работала с консультантом и осуществила множество улучшений, в совокупности оказавших значительное влияние на работу участка и его показатели. Среднее время цикла ремонта шарового клапана сократилось на 83 %, работа велась по графикам, затраты сократились (например, были ликвидированы сверхурочные), качество повысилось, сотрудники были полностью вовлечены в процесс, а команда реализовывала непрерывное совершенствование за счет ежедневных проектов, больших и маленьких.

На «Малое предприятие» начали приезжать руководители высокого уровня, предприятие удостоили звания лучшего по внедрению бережливого производства в компании. Топ-менеджеры компании поражались эффективности операций, а особенно уровню вовлеченности сотрудников.

Почти через два года после начала применения бережливого производства на «Малом предприятии» начали появляться многочисленные образцовые линии в результате «вытягивания» опыта бережливого производства другими цехами, на которые произвели большое впечатление изменение процесса ремонта шаровых клапанов; другие цеха достигали сходных результатов. Когда бригадиры стали пользоваться инструментами, которые увидели на образцовой линии, начали спонтанно возникать и другие проекты по бережливому производству. В разных частях организации люди неожиданно начинали применять такие инструменты, как организация рабочего места, стандартизация работы и сокращение времени переналадки.

К тому времени, как корпорация решила запустить формальную, стандартную, бюрократическую программу, «Малое предприятие» сравнительно далеко продвинулось в понимании бережливого производства и отказалось участвовать. Его руководители увидели, что корпоративная программа была поверхностной и даже угрожала непрерывному развитию бережливого производства. Они решили согласиться для видимости, представляли требуемые отчеты, но не принимали помощи от нанятых корпорацией консультантов и продолжали идти своим путем. Отдел корпорации, заведующий программой бережливого производства + шесть сигм, конечно, считал их ренегатами.

В это время на «Малом предприятии» произошел кризис: предприятие решили закрыть, потому что корпорация увидела избыток мощностей.

Вместо того чтобы просто сдаться, люди на «Малом предприятии» решили преобразовать судоремонтный завод в надежде, что, если показатели будут исключительными, завод выживет. Высшее руководство «Малого предприятия» провело двухдневное внезаводское совещание, чтобы определить стратегию следующего уровня развертывания бережливого производства. Можно было сэкономить очень много денег при переносе всех процессов из ремонтных мастерских, таких как цех ремонта шарового клапана, на борт подводной лодки; это повышало эффективность, однако при капитальном ремонте подводной лодки требовалось выполнить приблизительно 10 000 задач, почти каждая из которых была уникальна. Как могут в данных условиях работать такие приемы, как поток по процессу, системы вытягивания, сокращение незавершенного производства, андон и средства визуального контроля?

Важное для организации открытие было сделано, когда люди поняли, что, несмотря на уникальность 10 000 задач по содержанию и сложности работ, существовал общий для всех задач метод планирования и последующих действий. Используя те же инструменты, что и в первоначальной образцовой линии, организация разработала карту потока создания ценности и стратегию системного управления 10 000 задач с использованием широкого ряда инструментов и методов бережливого производства. Сконцентрировавшись на непрерывном потоке и времени цикла одного изделия, организация смогла за короткое время достичь поразительных результатов. Был организован супермаркет для поступающих материалов, стенды визуальной коммуникации, инструкции по стандартизированной работе; значительно улучшилась организация рабочего места, средства контроля запасов НЗП, системы андон и системы вытягивания. Развертывание затронуло все производственные цеха; различные отделы активно сотрудничали между собой. Во многих случаях при разработке и реализации стратегии люди говорили нечто вроде «Ну, у нас была подобная ситуация на образцовой линии ремонта шарового клапана, мы сделали то-то и то-то, и результаты были такими-то… давайте и здесь это попробуем».

В основном благодаря инновациям и проектам по совершенствованию процесса корпорация решила не закрывать «Малое предприятие». Его харизматичного лидера повысили в должности, и он стал руководителем в головном офисе, а координатору по бережливому производству поручили специальный проект по распространению Бережливого производства на всем предприятии.