Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 88

Преобразование начинается наверху

Легко придираться к людям, занимающим высокие должности в корпорации, и обвинять их во всем. «Генеральный директор ничего не понимает и просто пытается представить результаты за квартал в выгодном свете» – вот что все говорят. Мы работали с генеральными директорами, и мягкими, и беспощадными. Как правило, это честные, умные люди, искренне желающие что-то изменить. Но иногда не сразу заметно, под каким сильным давлением они находятся, стремясь удовлетворить все заинтересованные стороны. Однажды мы делали презентацию о культуре Toyota для одного генерального директора, в ходе которой противопоставляли западный подход, характеризующийся концентрацией на краткосрочных результатах подходу Toyota, основанному на терпении и долгосрочной перспективе. Он воскликнул: «Я знаю, о чем вы говорите, и я не хочу применять бережливое производство поверхностно! Но как лидер я несу ответственность перед акционерами, заказчиками и сотрудниками. Я не могу просто игнорировать краткосрочные результаты и оставаться успешным лидером».

Такова реальность для этого и для большинства других добросовестных генеральных директоров. Тем не менее главное – всегда думать о долгосрочных последствиях, даже работая над проектами с краткосрочным фокусом.

Без серьезного вовлечения генерального директора в процесс преобразования можно многого добиться на уровне отдела или завода. Преобразовать всю компанию без полной приверженности первых лиц невозможно.

Первые лица должны понять, что они готовы возглавить преобразования по методам бережливого производства

Существуют разные типы лидеров. Тип лидера, необходимый для сохранения направления движения и корпоративного духа, отличается от типа лидера, обеспечивающего преобразования. Для комплексного изменения культуры необходимо лидерство преобразователя. Чтобы понять специфику этой роли, мы рекомендуем прочитать классическую книгу Тичи и Девэнна «Лидер преобразований»[31].

Лидер преобразований должен не только идти в авангарде, увлекая людей идеей, но и устранять препятствия изменениям. Это невозможно, если сами лидеры служат препятствиями. Мы много говорили о западной культуре и о том, что она во многом расходится с подходами Toyota. Если западный лидер ориентирован исключительно на краткосрочную перспективу и результаты, нетерпелив, не очень хорошо умеет воспитывать специалистов и хочет быстро добиться результатов, опустив детальный процесс решения проблем, как он может вести других по новому пути? К несчастью, изменение организации должно начинаться с изменения отдельного человека. Мы должны сами развиваться, чтобы успешно вести за собой других.

Роберт Квинн ярко и образно говорит о процессе «открытия в себе лидера»: «войти обнаженным в страну неопределенности». Вот как он это описывает:[32]

Мы все – потенциальные агенты изменений. Оттачивая свои способности, мы углубляем свое представление о возможном. Мы формируем уважительный подход к методам и окружающим нас отношениям. Потом мы упорядочиваем свои идеи и повышаем уровень честности. Жизнь становится более осмысленной. Мы приобретаем новые возможности и наделяем новыми возможностями других. Испытав глубокое внутреннее изменение, мы можем серьезно изменять окружающие нас системы.

Прогресс зависит от бескомпромиссной честности при оценке текущей ситуации

Тайити Оно учил непредвзято наблюдать за процессами, прося учеников стоять внутри круга. Он учил людей понимать реальную ситуацию, не ограничивая ничем свое зрение. К сожалению, преобразованиям по методам бережливого производства часто препятствует то, что лидеры склонны с радостью объявлять о победе и двигаться дальше, они не в состоянии увидеть текущую ситуацию.

Когда менеджеры среднего уровня приглашают нас выступить на вне-заводских мероприятиях для высшего руководства, они обычно просят описать первым лицам то, что их ждет. Типичная история примерно такова:

Мы запустили программу по бережливому производству три года назад. Сначала было много препятствий, мы пытались применить 5S на нескольких заводах, но получали мало измеримых результатов. Потом на нашем заводе в Югославии система бережливого производства постепенно стала набирать обороты. Там создали ячейки, сократили трудозатраты на 20 %, сократили запасы на 70 %, высвободили половину производственных площадей для производства новых продуктов и значительно повысили качество. Они добились этого всего за один год с помощью консультантов. Директор завода – чрезвычайно энергичный человек, раньше он руководил преобразованиями по методам бережливого производства в другой компании. Сейчас наши руководители хотят, чтобы мы применяли бережливое производство на всех наших заводах, и требуют от нас план реализации этого преобразования за два года. Пожалуйста, помогите нам убедить начальство, что это долгий путь.

Это вполне распространенная история. Энергичный и опытный лидер может преобразовать завод и стремительно совершить серьезные изменения, используя методы бережливого производства. Однако вопрос в том, будут ли они стабильными, будет ли совершенствование продолжаться или прекратится, как только энергичный лидер перестанет жать на газ. К тому же из этой истории мы не узнаем о реальной ситуации на заводе в Югославии. Возможно, там сравнительно простой для изменения процесс и много легких возможностей быстрых кардинальных преобразований. Возможно, завод сравнительно новый, а сотрудники молодые и крепко держатся за хорошо оплачиваемые места, а поэтому подчиняются любым приказам руководства. Можно с уверенностью сказать, что ни один лидер, каким бы хорошим он ни был, не сможет построить мощную культуру непрерывного совершенствования за один год. В идеале высшее руководство это поймет и приедет на завод, чтобы стоять в круге и наблюдать.

Карл Вейк и Кэти Сатклифф написали книгу, посвященную тому, как организации разбираются с неопределенностью и сложностью. Оказывается, многие организации справляются с этим не очень хорошо, а препятствием является их корпоративная культура: «Хуже всего, что мы все склонны очень широко трактовать факты, подтверждающие наши ожидания. Более того, мы активно выискиваем свидетельства, подтверждающие наши ожидания, и избегаем свидетельств, их опровергающих».

Тичи и Девэнна выяснили, что настоящие лидеры преобразований осознают необъективность своего восприятия происходящего в действительности. Они имеют собственное мнение, но понимают, что для принятия правильных решений нужны и другие точки зрения. Например, авторы пишут, что «успешные лидеры преобразований должны развивать механизмы, предоставляющие информацию под разными углами зрения, и окружать принимающих решения людей теми, кто может эффективно выполнять функцию адвоката дьявола».