Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний Страница 89

Тичи и Девэнна выяснили, что настоящие лидеры преобразований осознают необъективность своего восприятия происходящего в действительности. Они имеют собственное мнение, но понимают, что для принятия правильных решений нужны и другие точки зрения. Например, авторы пишут, что «успешные лидеры преобразований должны развивать механизмы, предоставляющие информацию под разными углами зрения, и окружать принимающих решения людей теми, кто может эффективно выполнять функцию адвоката дьявола».

Необходимо воспитывать лидеров на всех уровнях

Поскольку преобразование по методам бережливого производства обычно начинается в гемба, агентов изменений привлекают на высоком уровне (как правило, это руководитель, отвечающий за производство), а потом немедленно переходят на уровень цеха. Поскольку в Toyota уважают рабочего, добавляющего ценность, существует тенденция тратить много сил на завоевание одобрения операторов. Операторов вовлекают в кайдзен-мероприятия, а высшее руководство с удовольствием общается непосредственно с операторами.

Все это прекрасно, но так называемые «замороженные менеджеры среднего звена» остаются без внимания (например, от бригадира до начальника отдела). Некоторые считают, что нет причины думать, будто менеджеры среднего звена сопротивляются переменам больше или меньше, чем все остальные, – мы с этим не согласны. Мы считаем, что в их положении есть нечто особое, из-за чего им особенно трудно принять крупномасштабные преобразования.

В прекрасной книге «Жизнь в организациях» приведено несколько ярких историй, демонстрирующих разницу между жизнью наверху, в середине и внизу организации. В большинстве случаев изменение организации – это то, что начальство говорит среднему звену сделать с низшим звеном. А потом среднее звено мечется между необходимостью выполнить приказ руководства и страхом отдалить от себя работников, на которых им каждый день приходится полагаться. Преобразование по методам бережливого производства может быть особенно трудным, потому что именно высшее руководство часто работает с внешними или внутренними консультантами, чтобы непосредственно изменить низшее звено, а потом просит среднее звено принять на себя новые роли и сферы ответственности.

Мы подчеркивали, что лидеры групп и бригадиры играют ключевую роль в системе Toyota. Конечно, не хотелось бы вызвать неприятие преобразований по методам бережливого производства у менеджеров среднего уровня, поскольку именно они будут заниматься развитием сотрудников, руководством преобразованиями, поддержкой изменений и организацией непрерывного совершенствования. На самом деле эта группа людей должна будет так же сильно измениться, как и все в организации, и это будет трудно. Как мы увидим, наставничество и развитие этой группы нужно проводить параллельно с применением инструментов и методов бережливого производства.

Долгосрочные изменения зависят от последовательности лидерства

Конечно, было бы замечательно, если бы организацию можно было превратить в бережливое предприятие за один присест. Назначить правильных лидеров преобразований, разморозить культуру, изменить ее, снова заморозить, а дальше все пойдет как по маслу, и компания начнет побеждать конкурентов. Такая ситуация далека от реальности. В главе 1 мы обсуждали концепцию энтропии. Без активного ежедневного лидерства, поддерживающего культуру высокой производительности, которой вы стремитесь достичь, она быстро опустится до культуры низкой производительности. После того, как вы потрудились, чтобы положить начало новой культуре, ее поддержка и развитие станет задачей будущих поколений лидеров.

Бояться застоя можно и нужно; западное решение проблемы – постоянная смена лидеров. Больше всего энтузиазма у следующего лидера. В книге «От хорошего к великому» сказано, что в лучших американских компаниях, которые стабильно опережали остальных по финансовым показателям, имели самую большую прибыль, высшие руководители полностью преданы компании и ее продукту, отличаются смирением, уделяют внимание всем деталям бизнеса и изо всех сил стараются воспитать несколько возможных преемников.

Toyota умеет поддерживать дух свежести и инновации, хотя воспитывает лидеров внутри организации. Одна из характеристик, по которым их отбирают и которую в них потом развивают, – способность постоянно ставить свои убеждения под сомнение и мыслить нестандартно. Главное лицо в компании – это на самом деле команда руководителей. Президент становится вице-председателем, потом председателем, а потом старшим советником. Решения принимаются путем консенсуса, хотя президент находится в самом трудном положении и ежегодно формулирует цели хосин. Культура организации так сильно поддерживает стимулирующие задачи и творческие способности, что это работает. Уберите из Toyota любого топ-менеджера или даже двух, и компания продолжит нормально функционировать. Когда приходит новый президент, у него есть программа, но он продолжает создавать культуру по принципам Toyota.

Для изменения нужны причина и образ

Людям нужно обоснование

Часто говорят, что ни одна компания не будет совершать крупных преобразований, пока ситуация не станет критической. Подразумевается, что в компании можно что-то серьезно изменить, только если она вот-вот разорится. Это, конечно, крайность, и вполне финансово благополучные компании с приходом нового генерального директора регулярно проходят через весьма значительные преобразования. Часто они направлены сверху вниз, при этом что-то отдают на аутсорсинг, другие подразделения сокращают в размерах, а перед остальными ставят жесткие новые цели и принципы во имя повышения стоимости акций. То есть ситуация может стать критической из-за агрессивного руководителя.

Если руководитель может создать критическую ситуацию путем запугивания, возможно ли добиться того же с помощью положительного образа? Одна интересная особенность Toyota заключается в том, что как бы успешна ни была компания, ощущение всегда такое, будто вот-вот разразится несчастье. Они всегда находятся в критической ситуации. Высшее руководство постоянно говорит о конкуренции и в ежегодном хосин-планировании ставит все более агрессивные цели, чтобы люди тянулись изо всех сил. И все это – в очень позитивной атмосфере.

Начало перехода к новой культуре во время кризиса чревато двумя проблемами. Во-первых, все усилия будут посвящены борьбе с кризисом, и извлеченные из практики уроки, вероятно, будут связаны с краткосрочными сокращениями затрат, а не с долгосрочным созданием культуры. Во-вторых, если радикальное преобразование прошло успешно, кризис закончится, прежде чем начнется серьезное изменение культуры. Основная функция лидера преобразований – сформировать ощущение неотложности, создав положительный образ будущего, вместо того, чтобы ждать, пока разразится беда.