Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский Страница 11

в то время, которое определено правилами внутреннего трудового распорядка дня компании или аналогичным документом. Однако я убежден, что добросовестный сотрудник не будет придираться к сути поставленной задачи, скрупулезно анализируя ее на предмет соответствия нормативной документации, не станет он и высчитывать минуты до окончания рабочего дня или принципиально – никогда и ни за что – не отвечать на звонки в выходные. Добросовестный сотрудник заинтересован в качественном выполнении своих задач и несет ответственность за конечный результат. А работодатель часто пользуется этим для получения дополнительной выгоды.

Задач может быть много, и сотрудник обязан их выполнять (если, конечно, они имеют хотя бы косвенное отношение к вашей работе и их выполнение не оскорбляет вашего достоинства, однако начальница моего знакомого ни в коей мере не считалась с этим: она просила его в рабочее время забирать ее вещи из химчистки, поэтому презентациями – своей основной работой – ему приходилось заниматься после шести вечера). Но это не значит, что руководитель может ставить задачи в такой форме и в таком количестве, в каких ему заблагорассудится. Подчиненный не помойное ведро, в которое в любое время дня и ночи можно выбросить все, что угодно. Существует общепринятая культура менеджмента – управления людьми и процессами, помимо того, негласно предполагается, что люди на определенных позициях имеют хотя бы минимальный уровень воспитания, позволяющий им общаться между собой. Умение ставить задачи это прежде всего такое умение, которое требуется развивать. Задачи могут быть поставлены только в корректной и вежливой форме, условие задачи – должно быть полным и недвусмысленным, сроки выполнения задачи – реальными, а ожидаемый результат – понятным и точным. Иная постановка задачи недопустима. И если при такой постановке задачи ваш подчиненный предоставляет вам то, что, мягко говоря, не соответствует вашим ожиданиям, то в этом случае проблема, вероятно, возникла из-за вашего подчиненного, и это стоит проверить. Но во вторую очередь. А в первую – перечитать условие задачи, которое вы подготовили, и проанализировать его еще раз: действительно ли форма постановки задачи корректна и позволяет качественно ее выполнить? Такие действия полезны при любом раскладе: если проблема в подчиненном, то вы сможете предметно объяснить ему это, ссылаясь на грамотно подготовленное условие; если проблема в постановке задачи, в следующий раз вы сформируете ее лучше и сумеете избежать ошибок в дальнейшем. Туше.

Практические рекомендации

• Научитесь говорить «нет». Если вы чувствуете, что просьбы или требования, обращенные к вам, резко контрастируют с вашей системой ценностей или же ведут к заведомо проигрышному результату, то не выполняйте их. Но без пафосных ультиматумов. Вежливо и доходчиво объясните, каковы ваши соображения на этот счет, и предложите альтернативный путь решения проблемы. Если вы ошибаетесь, то грамотный руководитель переубедит вас, ценя и ваше мнение, и вашу открытость. Если же руководителя «оскорбит» ваше желание обсуждать с ним рабочие вопросы, расцените это как еще один «звоночек» о том, что вам с вашим начальником не по пути и что вы подвергаетесь давлению.

• Снимите со своих глаз шоры. Будем объективны: есть масса ситуаций, в которых требуется решить множество задач во внеурочное время. В напряженной авральной ситуации вы должны во всем поддерживать вашего руководителя и молча выполнять его требования. Однако после «тушения пожара» вы можете действовать так, как сказано в предыдущем пункте, и обсудить с руководителем свершившиеся факты, обратив его внимание на то, что показалось вам сделанным неправильно.

• Не злоупотребляйте хорошим отношением руководителя к вашей персоне и его временем. Если какие-то принципиальные вопросы уже были обсуждены с вами и согласованы с руководителем, то он не обязан возвращаться к ним и пересматривать свои решения только потому, что вам «что-то показалось». Уважайте решения других людей (особенно тех, что выше вас по должности) и будьте последовательны, выполняя совместную с ними работу.

Глава 6

«Бизнес-необходимость» или «новые вводные»

К концу моего испытательного срока я начал ощущать первые симптомы невроза: постоянную усталость, граничившую с апатией, нарушения режима сна и перепады настроения, – но в целом был доволен собой. Меньше, чем за три месяца, я сделал то, что могло бы считаться хорошим результатом и для полугодовой работы: буквально «с нуля» подготовил шесть полноценных финансовых моделей; создал презентации общим объемом более чем в 250 слайдов; подготовил шесть международных, нотариально заверенных доверенностей; заключил четыре дополнительных соглашения с партнерами; в паре с коллегой подготовил стандартную операционную процедуру, описывающую взаимодействие профильных специалистов на новом рынке, а также выполнил ряд мелких рутинных задач (подготовка бюджетных форм, утверждение прогноза продаж в корпоративной программе и пр.). Главное из достигнутого: презентации так называемого бизнес-кейса, созданного на основе подготовленных финансовых моделей, были защищены перед топ-менеджментом компании на разных уровнях и утверждены им – это означало, что наше направление «заметили», дали ему высокий приоритет и выделили бюджет на развитие. Многим, безусловно, я занимался при поддержке отдельных коллег, так что, насколько это возможно в ситуации изоляции, я снова ощутил себя частью кросс-функциональной команды.

Помимо руководительницы, я осуществлял коммуникацию с партнерами в разных странах и некоторыми коллегами внутри компании. Надо сказать, что в противовес моей руководительнице все эти люди были безупречны как в устном, так и в письменном общении и отличались высокими этическими стандартами. Возможно, благодаря удачному стечению обстоятельств и нашему профессионализму мне удалось выстроить в высшей степени по-рабочему эффективные и по-человечески дружественные отношения с партнерами и коллегами. После увольнения, делая прощальные звонки, я услышал столько приятных слов в свой адрес, что был тронут. Нетрудно было догадаться, что завершение нашей совместной работы некоторых из этих моих коллег очень огорчило. Если учесть, что никому из них ничего от меня не требовалось – никто не должен был мне денег, не просил о протекции или рекомендации, – я склонен считать их слова и эмоции искренними. Как говорил один из моих начальников: «Дружба на работе не может быть целью, но всегда – приятный бонус».

Я уже упоминал о невообразимой безграмотности своей руководительницы. Ей стоило бы посвятить если не отдельную главу, то хотя бы полноценный абзац в книге, описывающей системы диалектов и лексику, используемую в практической жизни народов мира. Ее безграмотность заслуживает самых ярких эпитетов, я бы назвал ее блестящей! Такого я еще никогда и нигде не встречал и убежден, что и не встречу. В каждом деле в определенный период времени существует лишь один безоговорочный лидер. Так же, как в годы их взлета не было равных Мохаммеду Али в боксе, Лучано Паваротти в оперном пении,