Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский Страница 12

В средней школе со мной в одном классе учился мальчик, назовем его Васей. В своих письменных работах Вася в каждом предложении редко делал ошибок меньше, чем число слов в этом предложении. Его ошибки были смешными и детскими; правда, он продолжал делать их и по окончании школы. Однажды Вася написал диктант, в котором ошибся ровно столько раз, сколько требовалось, чтобы учитель мог со спокойным сердцем поставить ему «двойку», однако, посчитав, что одну ошибку можно расценить как опечатку, учитель поставил Васе три с минусом. Вместе с Васей этой его победе совершенно искренне радовался весь класс.

Школьная жизнь давно завершена, но я до последнего времени считал Васину безграмотность эталонной; до тех пор, пока не получил первые письма от моей руководительницы. На ее фоне Вася выглядит, как литературный сотрудник печатного агентства средней руки. При этом Вася – это не самый прилежный школьник, а моя руководительница – начальник направления развития новых рынков международной корпорации.

Моя руководительница не знает падежей и путает склонения. Она также не видит особенной разницы между родами слов, предпочитая ее игнорировать. Пунктуацию она, вероятно, считает лженаукой, поэтому очень редко позволяет себе роскошь использовать знаки препинания. Если же доходит и до этого испытания, то она разбрасывает запятые по тексту по принципу «чтобы были»: как правило, она ставит запятые там, где их быть не должно, и пропускает их в тех местах, где эти закорючки, отвлекающие ее от всего «обусловленного бизнес-необходимостью», обязательны. Все бы ничего, но, в отличие от Васи, запомнившегося мне веселым наивным школьником, моя руководительница пишет письма партнерам и руководству, а также ставит задачи, качество подготовки условий которых напрямую связано с качеством их выполнения. Поневоле задумаешься: как же так могло получиться, что человек, не знающий элементарной школьной программы и без посторонней помощи никогда не сдавший бы ни одного экзамена, занимает такую высокую позицию в серьезной фирме? Но обо всем этом лучше не думать…

Получая письма от своей руководительницы, я в каждом втором случае начинал с того, что копировал ее сообщение в текстовый редактор и исправлял ошибки – орфографические и пунктуационные. Иногда после такой процедуры смысл написанного становился понятным, иногда – нет. Если я все еще не понимал, чего от меня хотят, то скрупулезно выписывал вопросы к полученному письму, предлагая при этом возможные ответы: я хотел облегчить своей руководительнице подготовку ответа на мое сообщение. Так мы и двигались, тратя колоссальное время на то, что у людей, умеющих нормально общаться, занимает считаные секунды.

Если добавить к особенностям письма моей руководительницы ее любовь к сложным словам, смысл которых ей далеко не всегда известен, то мы получим ровно тот стиль изложения, который отличал все ее сообщения. А если присовокупить к этому ее стремление самоутвердиться и поддерживать иллюзию собственной значимости, то станет ясно, почему ее общение с подчиненными большей частью было надменным, порывистым и не соответствующим основополагающим принципам, описанным в Кодексе этики компании. Со временем ее общение со мной стало грубым и оскорбительным. Руководительница заменяла слова, по ее мнению, недостаточно ярко подчеркивающие ее высокий статус, на «более сложные» или английские. Вместо «результат» она говорила «перфоманс», вместо «затраты» (любые, не только вместо «себестоимость») – «когсы», вместо «отпуск» – «вакейшн», вместо «посмотреть» или «проконтролировать» она говорила даже не «промониторить», а «промониторировать» и т. д. Учитывая, что, например, слово «отпуск» она употребляла в женском роде, то от ее использования слова «вакейшн» можно было ожидать чего угодно. Забавно, что, стремясь как можно чаще использовать английские слова, она знала английский язык на уровне третьеклассника.

Нет, даже хуже. При изучении предмета учащийся последовательно получает всю совокупность сведений о нем и на ее основе выстраивает целостную систему знания; у третьеклассника эта система может быть простецкой, но ее зачатки гарантированно послужат фундаментом для дальнейшего развития. У моей же руководительницы не было никакой системы знаний – все, что она знала о языках, финансах или менеджменте как теоретической науке и практической дисциплине, было поверхностным, где-то услышанным и откуда-то надерганным. Примитивность сквозила в каждом ее высказывании, и если в первое время, сбитые с толку ее уверенностью в своей правоте и ореолом постоянной спешки, вы старались не замечать его, то впоследствии, работая с моей руководительницей и изо дня в день сталкиваясь с ее вопиющей некомпетентностью (вместо «некомпетентность» она писала «не компетенция», а слово косноязычие заменяла изобретенным ею «косноязычеством»), вы не могли не обратить на них внимания. Через полтора месяца мне стало абсолютно ясно: никакой спешки в действительности не существует, равно как и необходимости работать по ночам, так как мы никуда не опаздывали. Все это требовалось моей руководительнице для создания этакой ауры собственной значимости и важности. Если бы она умело ставила задачи или хотя бы примерно представляла, какого результата ждет от нее начальство и какими средствами можно его достичь, мы бы работали без перегрузок, без постоянного переделывания готовых документов и без бесконечных совещаний. Так как работать квалифицированно руководительница не могла, поскольку не была способна выполнять задачи системно, ей нужно было чем-то это компенсировать, поэтому она и возвела в культ создание искусственной спешки. Все ее действия определялись простой формулой: «я бы работала лучше, не будь у меня слишком много задач». Она, понятное дело, специально взваливала на себя дополнительные задачи (редко – реально существовавшие, чаще – придуманные и высосанные из пальца), чтобы на претензию начальства «Почему не выполнены / плохо выполнены задачи номер один и номер два?» могла ответить: «Я бы их выполнила, если бы не работала параллельно над решением еще восьми задач. Я тружусь в авральном режиме, а чтобы справиться со всем, мне требуется больше времени». Вы будете совершенно правы, если предположите, что, если бы у моей руководительницы не было восьми дополнительных задач, она все равно не выполнила бы первые две. Она была на это не способна. Восемь задач – это ее прикрытие. Таким образом, она старательно поддерживала свою репутацию стахановца, корпоративного героя, настолько преданного своей компании, что он не разделяет личное и рабочее время и готов в одиночку брать на себя все новые и новые обязанности. Это, согласитесь, довольно хитро и в данном случае действенно. Только вот если вы хотите работать на результат, а не создавать видимость бурной деятельности, и профессиональны настолько, что можете качественно делать свою