Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 11

Для этого важно найти в себе способность искренне восхищаться тем, что делают другие люди, их сильными сторонами и качествами. А для этого важно научиться замечать то же самое в себе. Потому что если человек неспособен увидеть в себе свои же ресурсы и сильные стороны, то ему часто бессознательно приходится самоутверждаться за счет других. Искать поводы, чтобы ощущать превосходство над ними. И тогда ему будет сложно искренне ими восхититься.

Здесь по-прежнему крайне важно опираться на какую-то конкретику, а не просто сказать: «Мы все тут молодцы, обнимемся и споем гимн!» В чем именно мы молодцы? В чем наши суперсилы?

Поэтому прямо сейчас задумайтесь о том, а что классного есть в вашей группе/сообществе. Чем уникальны входящие в эту группу люди? Какие суперспособности у них есть?

__________

И не забудем все то же самое о себе

__________

О чем говорить? Преодоление и героические подвиги

Наконец, мы чаще всего чувствуем подъем энергии в ситуациях, когда должны преодолевать какие-то трудности и при этом верим в то, что у нас достаточно ресурсов, чтобы сделать это. Если такой веры нет, у людей возникнет не драйв, а апатия. В периоды сложных перемен, когда компания проходит через большую трансформацию или сталкивается с кризисом на рынке, кто-то из сотрудников погружается в апатию. И тут лидер может напоминать, что у нас много отличных ресурсов, мы остаемся верны своим ценностям и по-прежнему хотим достигать крутых результатов (даже если пока получается не все или не так быстро, как хотелось бы), поэтому мы не сдадимся, а будем бороться и преодолевать временные сложности. Это своего рода героическая история, которая может возникнуть во время ситуации преодоления. Если люди при этом будут воспринимать себя не как беспомощных жертв, а как отважных героев, конечно же, они будут ощущать больше воодушевления.

Задание «Воодушевляющий стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких рабочих и личных ситуациях вам требуется именно воодушевляющий стиль лидерства? На достижение каких целей вы хотите вдохновить людей? Какие конкретно действия им нужно будет предпринять для достижения этих целей? И какие навыки вам нужно развить для его реализации?

Демократический стиль

Демократический стиль до сих пор считается чуть ли не единственно верным, несмотря на то что отношение к слову «демократия» в последнее время стало несколько неоднозначным. Возможно, такое предпочтение – это отголоски тех времен, когда существовало только три стиля – авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный и попустительский считались скорее «плохими», и, соответственно, демократический оставался единственно верным.

Можно сказать, что демократический стиль – это в основном стиль обсуждения различных вопросов, когда необходимо учесть мнение всех или хотя бы большинства. Если невозможно это сделать, лидер хотя бы уважительно относится ко всем членам команды. Это стиль, при котором лидер собирает информацию, обрабатывает ее и стремится достигать совместного решения.

Девизом этого стиля может стать: «Давайте обсудим, друзья, и примем совместное решение».

В каких ситуациях необходим демократический стиль?

Прежде всего когда руководитель не является экспертом в обсуждаемом вопросе, а решение принять необходимо.

Если руководитель является экспертом, ему очень сложно не навязывать свое мнение, и тогда у лидера есть риск свалиться в «формальную демократию» в духе «мы подумали, и я решил». В то же время в современных организациях уже нередки ситуации, когда директор по продажам не является лучшим продавцом, а руководитель IT-группы – лучшим разработчиком. На уровне топ-менеджмента крупных компаний бывают ситуации, когда на высокую позицию приходит человек из совершенно другой отрасли. Он может не знать каких-то тонкостей того, чем занимается его новая компания. И как ни странно, нередко это помогает ему быть хорошим руководителем, потому что на высоком уровне на первый план выходят управленческие навыки. А очень глубокие знания в отрасли порой мешают находить свежие и нестандартные решения.

Кстати, другая ситуация, в которой лидеру пригодится демократический стиль, – это как раз необходимость найти решения именно нетривиальных задач и проблем.

Итак, если руководитель не имеет собственного решения и готов принять мнение группы, то его основная задача – грамотно организовать обсуждение и учесть голос каждого. Особенно важно уважительно отнестись к тем мнениям, которые могут показаться лидеру не самыми правильными. Также ему важно решить, как будет организована процедура принятия решения. Будет ли это консенсус, когда все 100 % участников согласны с предлагаемым решением, или простое голосование, или нужна какая-то более сложная процедура с математическими подсчетами?

Другой тип ситуаций для демократического стиля – когда важно, чтобы решение было принято всей группой, иногда даже всей организацией. Может быть, у руководителя есть свое мнение, и, скорее всего, даже действительно верное, но он готов от него отказаться ради того, чтобы каждый потом был мотивирован вкладываться в реализацию принятого плана. А такая мотивация будет существенно выше, если решение принято совместно. Подобная ситуация может сложиться при решении вопроса о необходимости проведения изменений в организации или при формулировании ценностей в молодой развивающейся компании.

Или еще пример – семейные обсуждения, когда необходимо всей семьей решить, как мы проведем выходные, какой будем делать ремонт или куда поедем в отпуск. Конечно, глава семейства может авторитарно принять подобное решение. Но для создания доброжелательного и творческого климата гораздо лучше, если будет учтено мнение каждого члена семьи.

В этих случаях лидеру уже намного сложнее следовать демократическому стилю, то есть просто собирать мнения и организовывать процедуры, поскольку в таких вопросах мнение всегда есть у каждого. И лидер здесь не исключение. А наличие собственного мнения очень сильно влияет на процесс обсуждения, и есть большой риск, что руководитель так или иначе, манипулируя или продавливая, начнет все-таки продвигать свое решение. Иногда даже сам не понимая того, что он это делает, и искренне считая, что он готов был принять и другое мнение. Если бы оно было достаточно хорошим… В итоге голос каждого учтен не будет, поскольку это в принципе очень сложно или вообще невозможно, когда продвигаешь свою идею. А участники будут раздражены и недовольны, задаваясь вопросом, зачем их вообще спрашивали.

На наших тренингах ведения совещаний первое, о чем мы говорим: «Задумайтесь, а нужно ли вообще его проводить?» Вы его проводите для того, чтобы действительно собрать мнения или чтобы «сыграть в демократию»? Последнее