Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 12

редко бывает осознанным решением – чаще всего руководитель тут действует под влиянием неосознаваемой эмоции. Как вы думаете, какой? Естественно, страха. Если бы он этот страх осознавал, то мог бы с ним справиться. Но когда мы не осознаем свой страх (об этом намного подробнее можно почитать в книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика»), он начинает на нас влиять. В итоге мы можем наблюдать всевозможные «демократические процедуры», которые на самом деле лишь призваны избавить руководителя от страха и снять с него ответственность за единоличное принятие решения.

Если у вас уже есть решение – издайте приказ. Возьмите ответственность на себя. Не надо устраивать всю эту «демократию». На псевдодемократических совещаниях и собраниях тратится очень много времени и сил участников – в основном потому, что возникают различные непродуктивные для принятия решений эмоции. Те люди, чье мнение не было услышано или учтено, испытывают раздражение. И от этого другие начинают продвигать свое мнение очень активно, иногда переходя на личности и крик.

Устав от этой бесполезной борьбы и «бардака», люди начинают скучать, уставать и впадать в апатию. В конце совещания они либо скажут, что им все это неинтересно и они не собираются ничего делать, либо формально проголосуют «за», но после совещания будут тихо саботировать принятое решение.

«Певец революции» Владимир Маяковский даже написал стихотворение, с болью и раздражением описывая, как много заседаний проходило в начале советского периода. И заканчивалось оно так:

О, хотя бы

еще

одно заседание

относительно искоренения всех заседаний![6]

Революция 1917 года совершалась под лозунгом «Долой самодержавие! Долой единоначалие! Даешь равенство прав для всех!». И вот это равенство достигалось во многом именно за счет того, что проводилось огромное количество совещаний и заседаний. Иногда это было действительно демократично, а порой – псевдодемократично.

Заседания устраивались по любому поводу. Вот что об этом писал Маяковский в том же стихотворении:

Через час велели прийти вам.

Заседают:

покупка склянки чернил

Губкооперативом[7].

Как часто это бывает, светлые идеи столкнулись с «перегибами на местах»…

Впрочем, в некоторых современных компаниях происходит все то же самое. Достаточно посмотреть известный ролик Comedy Club «Приклеить или прибить?», в котором многие узнали реалии совещаний в своей компании.

Если же руководитель имеет собственное мнение, но действительно готов услышать голоса других, для проведения встречи часто приглашаются модераторы или фасилитаторы со стороны, обладающие продвинутыми навыками ведения дискуссий. Их работа помогает действительно учесть мнение каждого, а не просто создать «имитацию демократии».

Итак, если вам удалось убедить себя, что вы готовы не продавливать свое мнение и хотите послушать голоса других, какие навыки будут востребованы в этом процессе?

Умение придержать свое мнение

Прежде всего это навык, а вернее, умение придержать свое мнение при себе и дать возможность высказаться другим. Еще раз акцентируем на этом ваше внимание. Почему мы говорим, что это не навык? Потому что замолчать и услышать других – это то, что людям всегда сложно сделать, и на уровень навыка эта способность практически никогда не выходит. Как мы писали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях», каждый из нас – самый главный и самый умный. Моя «картина мира» – самая правильная. А уж если я руководитель или лидер, то практически невозможно воздержаться от того, чтобы не начать продавливать или каким-то иным образом продвигать свое решение. Необходимо «наступить на горло собственной песне», а это всегда требует некоторой внутренней работы.

Навыки управления групповой дискуссией

Следующее, что вам понадобится, – сложнейшая группа навыков управления дискуссией. Это такой многоуровневый процесс, что о нем написаны целые книги. Но если очень коротко, то важно прежде всего создать доброжелательную атмосферу в группе, а кроме того, использовать процедуры, которые позволят каждому высказаться (и каждый будет уверен, что его услышат). Собственно, поэтому группа должна быть не очень большой. Если она превышает 10–15 человек, то необходимо организовывать отдельные мини-группы и мини-дискуссии.

Самый простой формат обсуждения, в котором каждый понимает, что будет услышан, – когда лидер предлагает высказаться всем по очереди и следит, чтобы очередность строго соблюдалась (на очных встречах удобнее всего предложить участникам выступить по кругу, на онлайн-встречах последовательность спикеров задает модератор). Такой дискуссией, во-первых, гораздо легче управлять, чем спонтанным обсуждением. Последнее чаще всего быстро превращается в хаос, где два-три самых активных участника бурно спорят, а все остальные уже залезли в телефоны и решают другие рабочие задачи или листают ленты в социальных сетях. Во-вторых, именно этот формат – при условии, что он строго соблюдается ведущим, – дает каждому ту самую уверенность, что до него дойдет очередь, он сможет высказать свое мнение и будет услышан.

Скептический участник: Серьезно? Выслушивать по очереди мнение каждого? Это же займет целую вечность! Почему бы не высказаться только тем, кому есть что сказать?

Да, выстроенное таким образом обсуждение действительно занимает много времени. Поэтому еще раз напомним главное правило ведения любой дискуссии: если ее можно избежать, лучше и не начинать. Сейчас есть масса технических возможностей, чтобы провести опрос, создать чат для обсуждения определенной темы и т. д.

Приглашать к участию стоит только тех, кто реально заинтересован и кому есть что сказать. Иначе зачем их позвали на обсуждение? Очень многие сотрудники компаний жалуются, что они вынуждены принимать участие в совещаниях, где они вообще не нужны и только зря тратят свое время.

Но уж если вы решили, что ситуация требует именно общего обсуждения, и позвали тех, кто реально заинтересован, то имеет смысл выделить на это обсуждение достаточно времени. И возможно, достаточно денег, чтобы пригласить профессионального внешнего модератора. Один наш коллега, суперпрофессиональный модератор, как-то заметил: «Я не берусь за фасилитации с маленьким бюджетом. Не потому, что жадный. А потому, что, по моему опыту, если компания не готова выделять существенные суммы на организацию обсуждения, значит, вопрос не такой уж важный, собираются скорее для галочки, а я так работать не люблю».

Еще раз подчеркнем: дать возможность высказаться каждому – это ключевой момент с точки зрения управления эмоциями во время обсуждения. За счет того, что каждый уверен, что его мнение будет услышано, его раздражение во время дискуссии не так сильно себя проявит, как это часто бывает. Оно все равно будет, особенно если тема обсуждения непростая и есть несколько противоречащих мнений. Но, как вы помните, агрессия нужна нам для того, чтобы что-то делать, поэтому на невысоком уровне она поможет человеку лучше сконцентрироваться на том, что говорят другие участники, и