Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать - Вячеслав Владимирович Летуновский Страница 17

В своих письмах и распоряжениях Суворов не очень-то беспокоится о принятых правилах написания подобных документов, ему важнее передать суть – предельно коротко, конкретно и ясно. Но поскольку речь идет не о разовой акции, а о плане действий на случай (шутка сказать!) целой войны, этих кратких, но предельно конкретных высказываний становится так много, что читать и воспринимать суворовские тексты становится сложно. Не может не поражать, насколько Суворов владеет обстановкой, демонстрируя полное понимание и знание особенностей местности и возможных направлений действий противника. Знание своих и чужих сильных и слабых сторон – все это фундамент, суть и смысл которого мы подробно рассматривали в главе 3. Речь идет о глазомере.

Понятно, что такое доскональное владение обстановкой возможно только путем очень деятельного и упорного ее изучения. Деятельность и упорство, как мы помним из главы 1, – важнейшие характерные черты характера Александра Васильевича. И плод этой упорной работы – предельно точный глазомер, т. е. совершенно адекватная оценка ситуации. А уже потом на этом прочнейшем фундаменте выстраивается здание возможных сценариев развития событий. Вот еще что интересно: в этих сценариях Суворов всегда активен. «Наступательная война!» – решает полководец, и она тут же переносится на шведскую территорию, причем уже из одной приведенной странички исторического документа совершенно понятно, в каких направлениях и какими силами она будет вестись.

Следующий важнейший момент: сценарии, продуманные Суворовым, как правило, многовариантны, т. е. достаточно гибки для того, чтобы в реальной обстановке выбрать наиболее подходящий: «либо обойти Свеаборг, либо запереть из него выход в море частью судов».

Один из гуру менеджмента Ари де Гиус, долгое время возглавлявший различные филиалы компании Shell по всему миру, утверждает, что господствующая в настоящее время система планирования, принятая в коммерческих компаниях, федеральных и муниципальных структурах, совершенно неэффективна, поскольку опирается исключительно на прошлый опыт (классическая система бюджетирования). А такие нововведения, как управление по целям и сбалансированная система показателей, хотя и привязывают процесс планирования к стратегическим целям компании, очень часто не могут отразить всю многофакторность быстро меняющейся внешней среды. В результате мы имеем то, что имеем: о приближающемся глобальном экономическом кризисе знали практически все, и практически все оказались к нему совершенно не готовы. Вот что пишет пишет Ари де Гиус по этому поводу: «В беспокойные времена, когда предвиденье особенно важно, UPM[16] не работает. Совершенно не работает. Она не смогла предвидеть всплеск цен на нефть в 1970-е гг., когда ОПЕК объединилась в более мощный картель. Она потерпела неудачу в предвиденье обвала цен в середине 1980-х, когда картель ОПЕК распался. UPM оказалась не в состоянии предсказать реструктуризацию нефтяного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы, когда наибольший источник доходов переместился из одной части бизнеса (производство) в другую (дистрибуция и маркетинг) и снова назад. Даже в конце 60-х, которые были относительно спокойными для нефтяного бизнеса, те, кто смотрел, могли увидеть, что уже возникает проблема с UPM»[17].

В качестве альтернативы Ари де Гиус предлагает перейти с обычного на сценарное планирование. Вот какое определение сценария он дает: «В этом смысле сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой “планирования”. Они – инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель – не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок, которые в нормальном русле повседневной жизни действительно “немыслимы”. Правдоподобные сценарии, сведенные к уровню отдельного игрока, помогают руководителю и его коллегам производить разведку рельефа местности и видеть более обширный пейзаж. Сценарии привносят новые взгляды и идеи о ландшафте в головы руководителей и помогают распознавать новые, «немыслимые» аспекты ландшафта даже после того, как сценарное упражнение закончено. Как любил выражаться по этому поводу Пьер Вак, “хорошие сценарии изменяют микрокосм руководства”»[18].

Вот-вот, именно не предсказание или план, а «изменение склада ума людей» – это как раз то, что очень хорошо понимал Суворов и что он так мастерски воплощал в жизнь. Сценарное планирование запускает мыслительный процесс, который способствует, во-первых, лучшему пониманию ситуации подчиненными не только сейчас, но и в будущем, во-вторых, готовит их психологически к событиям, которые могут произойти, и в-третьих, побуждает к принятию мер, т. е. к конкретным действиям, в-четвертых, четкая ясная картинка, сложившаяся в голове у подчиненных, подскажет им, как действовать в динамической быстро меняющейся ситуации, даже при отсутствии связи с командованием.

Во многом благодаря усилиям Ари де Гиуса в Shell в 1968 г. было создано подразделение, которое стало заниматься сценарным планированием параллельно с классическим планированием на базе UPM. Результатом деятельности этого подразделения стало принятие компанией Shell решения о диверсификации бизнеса в направлении атомной энергетики и торговли углем. В то же самое время Гиус жаловался на то, что, хотя практически все метаморфозы на нефтяном рынке с 1970-х по 2000-е гг. были заранее предсказаны группой сценарного планирования, до принятия конкретных решений и осуществления определенных действий дело доходило менее чем в 60 % случаев.

Аналогичные случаи мы можем найти и в биографии Суворова: во всех ситуациях, когда он располагал полномочиями (или на свой страх и риск брал на себя ответственность), его сценарии немедленно воплощались в жизнь. Если же решение зависело от других лиц, то до их реализации дело часто не доходило. Наиболее обидные случаи нерешительности – отказ от похода на Константинополь во время Русско-турецкой войны 1787–1792 гг. после того, как основные войска противника были разбиты и деморализованы. Князь Г. А. Потемкин, от которого зависело принятие данного решения, во-первых, очень ревновал к военным успехам Суворова, а во-вторых, часто проявлял нерешительность. Другой случай – отказ австрийского кабинета, которому подчинялся Суворов, от похода на Париж, после того как основные французские соединения в Италии были им разбиты. Очередной отказ объяснялся нерешительностью государственных чиновников и страхом усиления России.

Таким образом, сценарное планирование в том виде, в каком оно существовало у Суворова, самым непосредственным образом связано с действием. Такое планирование запускало умственную и физическую активность подчиненных и неизменно оканчивалось успехом еще и потому, что Суворов всегда, если это было в его власти, ПРИНИМАЛ РЕШЕНИЕ. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец, считая, что плоды нерешительности по большей части гораздо более губительны, нежели неверно принятое решение. Того же он требовал и от подчиненных, всемерно развивая их самостоятельность и инициативность.

В продумывании сценариев будущих действий Суворову была свойственна упреждающая