Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 19

При этом нельзя сказать, что мы считаем, что тренер вообще не должен быть эталоном какого-либо поведения на тренинге. Например, мы на курсе обучаем участников, что тренер никогда не опаздывает – и демонстрируем это сами. И выстраиваем все блоки обучения по циклу Колба, то есть от опыта к практике, а не от теории к практике. Так же построен весь наш тренерский курс. Согласитесь, было бы странно утверждать, что взрослым людям важно в обучении опираться на опыт, и при этом читать об этом бесконечные лекции.

То есть проблемы с эталонным стилем начнутся в том случае, если лидер действует таким образом, что его поведение невозможно скопировать и алгоритмизировать. В любой деятельности есть приемы и технологии, скрипты, техники и методики, которым нужно обучать начинающих специалистов в данной области. При этом в любой сфере есть люди, которые, что называется, делают это по наитию. Особенно это видно в продажах. Есть те, кого можно назвать продавцами от бога. Таких учить – только портить. Они могут делать все неправильно, но так, что люди вступают с ними в контакт и заключают сделки. Как-то мы проводили тренинг по подготовке к участию в выставке для одной компании, которая торговала стоматологическими материалами и оборудованием. На выставке важно устанавливать контакт быстро, и поэтому вопросы, которые нужно задавать, должны быть короткими и интересными для проходящего мимо вашего стенда человека. И вот группы генерят подобные вопросы. Вдруг из одной из них доносится хохот. Спрашиваем, что их так развеселило. И один из участников говорит: «Да я поделился своим приемом. Я же продаю буры и смазочные материалы для них. Вот я и спрашиваю: “А чем вы смазываете?”. Профессионалам отлично понятно, о чем я спрашиваю, они сразу начинают улыбаться, и это позволяет быстро установить контакт».

Как потом выяснилось, этот человек всегда придумывал какие-то нестандартные ходы, ему было это интересно, и он получал от этого удовольствие. За счет этого его продажи в компании были очень высокими.

Вот теперь представьте, что, раз он – лучший продавец в отделе, его назначают руководителем отдела продаж. Если он продавал по наитию, то совершенно не знаком ни с технологиями, ни с этапами продаж, которые, в общем, если их правильно использовать, хорошо работают. Так что, если он будет применять эталонный стиль к сотрудникам, мол, смотрите на меня и делайте как я, у них, скорее всего, ничего не получится и продажи будут падать.

Это очень серьезная ловушка в управленческой деятельности, когда лучшего специалиста в отделе или в какой-то группе ставят руководителем. При этом очень часто компания теряет хорошего специалиста и приобретает не очень хорошего руководителя-лидера.

В своей компании мы тоже столкнулись с тем, что, осознанно или нет, многие наши тренеры пытаются повторить стиль Сергея. Это вообще нередкая ситуация на тренинговом рынке, когда у института или агентства яркий и харизматичный основатель (или основательница) и другие их тренеры или преподаватели часто чем-то неуловимо напоминают «главного» или «главную». А иногда выглядят его или ее маленькой копией. Это серьезный вызов и для самого лидера, и для последователей: как преодолеть эту тенденцию? Потому что для всех это в каком-то смысле выгодно: лидер получает подпитку своего эго, а для других тренеров копировать его стиль безопаснее, чем пробовать что-то свое (ведь стиль лидера многим нравится, а понравится новый или нет – еще вопрос).

Так нередко происходит и в семьях, особенно «династических», что не всегда приводит к хорошему результату. Например, дед был великим врачом, отец стал прекрасным врачом, и в семье уже даже не обсуждается, кем будет сын. Ему даже не говорят, что «ты должен быть врачом» – это априори очевидно. Эталонные дед и отец задают высокую планку, и ребенок начинает стремиться к этому уровню. Но что, если это дело ему не совсем по душе? Может быть, он боится крови или просто любит музыку или математику? Возможно, его интересует что угодно, только не медицина? Конечно, он будет стараться походить на деда и отца, и заданная ими планка будет заставлять его прикладывать огромные усилия. Но, с другой стороны, он будет расстраиваться и раздражаться, что у него не получается так же хорошо, как у старших. А это может привести к проблемам в его самореализации и конфликтам. Поэтому в династических семьях нужно очень внимательно относиться к тому, готов ли ребенок продолжить дело старших поколений или нет.

Это часто касается не только таких глобальных вопросов, как дело жизни, но и других важных для родителей принципов, в которых они хотят, чтобы ребенок был похож на них. Например, отец-военный может быть строгим, жестким приверженцем суровой дисциплины и противником проявления «телячьих нежностей». А теперь представьте, что у него родился чувствительный и эмпатичный сын. Им в принципе будет непросто выстроить отношения, но, если отец еще и будет считать себя «эталоном того, каким должен быть настоящий мужчина», вообще пиши пропало. Или мать, посвятившая себя семье и детям и считающая это «лучшей самореализацией для женщины», может (иногда бессознательно, а порой осознанно) ожидать, что ее дочь тоже поступит именно так.

Поэтому, если вы мастер и эксперт в какой-то области, применять эталонный стиль нужно осторожно. Хотя в этом контексте так говорить не совсем корректно. Если вы мастер, то вы уже являетесь неким эталоном. И нужно смотреть на то, как ваше эталонное поведение влияет на сотрудников. Не вызывает ли оно зависть и демотивацию, поскольку так, как у вас, у них не получается?

Но есть виды деятельности, в которых слово «применять» все-таки будет уместно в отношении этого стиля. Оно означает, что эталонный стиль надо включить осознанно.

Какие это могут быть ситуации?

Например, Сергей вспоминает, как в студенческие годы они ездили «на картошку», то есть помогали стране выполнять сельскохозяйственную программу:

Студентов организовали в несколько отрядов. Профессор, который возглавлял отряд, выходил вместе с нами в поле. Работал он столько же, сколько и мы. Точнее, это нам приходилось работать столько же, сколько он. А это, между прочим, достаточно серьезная физическая работа. Мы уставали, чем вызвали удивление соседнего отряда. Выяснилось, что их руководитель сидел себе в бытовке и выходил наружу, только если его просили решить какую-то возникшую проблему, поэтому студенты работали спустя рукава и не уставали вовсе.