Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 20

class="p1">То есть эталонный стиль стоит включать на таких работах, которые можно назвать «неинтересными», «рутинными» и делать их никто не хочет, но по каким-то причинам надо. И если руководитель выходит вместе со своей командой и работает на этой неинтересной, непрестижной работе наравне со всеми для того, чтобы сделать ее быстрее, это может оказаться очень полезным. В разных компаниях гуляют байки о том, как сам генеральный лично пошел разгружать машину с товаром, когда была проблема с грузчиками, или главная леди-босс, засучив рукава, взяла тряпку и отправилась мыть пол в торговом зале, потому что в тот день больше было некому. В данном случае руководители демонстрировали определенное эталонное отношение к работе.

В домашней обстановке схожий пример можно привести с полезными привычками. Хотите, чтобы ребенок делал зарядку и правильно питался? Чтобы читал книги, а не сидел в телефоне? Полагаем, вы догадываетесь, что нужно делать… Кстати, интересный нюанс упомянул как-то на встрече с родителями один известный педагог. Он сказал: «Вы хотите, чтобы ваш ребенок больше читал? Понятно, что этого можно добиться только собственным примером. Вы сами только смотрите телевизор и скролите ленты в социальных сетях? Тогда оставьте ребенка в покое. Но тут важен еще один аспект. Допустим, сами вы читаете. Может быть, даже много. Но с какого носителя вы чаще всего это делаете? (Из зала доносятся ответы: с телефона, с планшета, с электронной книги.) Прекрасно, а как ваш ребенок догадается, что вы читаете книгу? Я понимаю, что в наше время читать электронные книги удобнее и дешевле. Но если вы хотите подать ребенку пример, придется обзавестись бумажными».

Поэтому эталонный стиль лидерства и демонстрация «высокой планки» руководителем в основном нужны в ситуациях, когда речь идет не об индивидуальном стиле выполнения работы, а об общекорпоративных (общесемейных) стандартах, ценностях, принципах. А также когда необходимо продемонстрировать эталон нового поведения – при внедрении изменений.

Согласно концепции Курта Левина, этот процесс включает три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание». В двух словах опишем ее суть. На этапе «размораживания» нужно подготовить почву для изменений, проинформировать людей, показать, что текущая ситуация уже неприемлема и перемены жизненно необходимы. Тут пригодится воодушевляющий и, возможно, даже авторитарный стиль. А затем демократический, чтобы обсудить, что и как мы будем внедрять.

На втором этапе – «движение», – собственно, и происходит внедрение изменений. В этот период по-прежнему будут важны воодушевляющий и авторитарный стили, а вот демократический в меньшей степени, потому что уже нечего обсуждать – надо действовать.

А вот ключевая задача лидера на последнем этапе – «замораживание» – удерживать новый порядок, потому что желание вернуть все «как было» очень сильно в нашей человеческой натуре. На этом этапе как раз особенно необходим эталонный стиль. Поскольку мы приняли решение что-то менять и делать по-новому, важно постоянно поддерживать его реализацию. И здесь руководитель – первый, кто действует по новым правилам без исключений и даже, может быть, слегка демонстративно. И даже если самому ему или ей это не очень комфортно.

Много лет мы работали с командой внедрения ПСС – «Производственной системы СИБУР». Это была группа высококлассных специалистов, которая последовательно перемещалась по заводам и внедряла там систему «бережливого производства»[8]. У СИБУРа в то время было много активов, которые достались ему «по наследству» еще с советских времен. Многие предприятия работали по старинке и никаких новшеств внедрять не хотели, поэтому проблемы, которые возникали у команды, во многом были связаны именно с эмоциональным интеллектом: как противостоять агрессии, как вести сложные коммуникации с негативно настроенными людьми, как самим сохранять позитивный настрой и т. д. Часто им приходилось слышать: «Понаехали оптимизаторы, толку от вас никакого…»

Чтобы сломить подобное сопротивление, очень часто на внедрение подобных проектов приходят жесткие менеджеры и команды, действующие в авторитарном стиле. Но как только проект завершается, его результаты постепенно сходят на нет, потому что все новое всегда вызывает страх. Страх быстро трансформируется в агрессию, и возникает сопротивление той или иной степени: от молчаливого саботажа до открытых протестов.

В команде СИБУРа внедрение изменений во многом как раз было основано на эталонном стиле (хотя, конечно, очень важен был и воодушевляющий). Мы обучали этих людей эмоциональному интеллекту, а сами у учились у них тому, как включать эталонный стиль. Мы были поражены тем, насколько в хорошем смысле фанатично члены этой внедренческой группы подходили к различным вопросам, связанным с безопасностью и бережливым производством. Причем не только в работе, но и в целом «по жизни»:

• Естественно, в офисе команды ПСС все кружки и чашки стояли строго на своих местах, в шкафах, промаркированных согласно принципам системы 5S. В коридоре около каждой двери желто-черным скотчем был наклеен полукруг, показывающий амплитуду ее движения, чтобы, если кто-то выходит из кабинета, а вы идете мимо, вас не ударило дверью.

• Каждая встреча и каждое групповое обсуждение этой команды, включая наши тренинги, начинались с так называемого «контакта по безопасности». И это было не формализованное, как часто бывает на многих предприятиях, выступление какого-нибудь инструктора по технике безопасности и охране труда, на котором все скучают 10 минут. Члены команды брали слово и делились каким-то случаем или своим наблюдением по поводу того, как можно улучшить процессы безопасности в офисе или на производстве. Например, один из участников рассказал следующее: «Я иду по коридору, и в руке у меня кружка с очень горячим чаем. Мне навстречу идет коллега и протягивает руку, чтобы поздороваться. Мне пришлось перехватить кружку в другую руку. И это было не совсем удобно и даже небезопасно, потому что так я, вполне вероятно, мог облиться кипятком сам или облить коллегу. Поэтому я предлагаю: когда вы видите человека в таком положении, лучше поздороваться с ним без рукопожатия».

• Как-то во время тренинга Сергей встал со стула и пошел к флипчарту, чтобы что-то записать. В этот момент один из участников сказал: «Сергей, у тебя шнурок развязался. Завяжи, пожалуйста». Сергей отвечает «Ага, сейчас» и пытается продолжить путь к флипчарту. «Нет-нет, подожди, завяжи сейчас. Это небезопасно». Важно и то, с какой интонацией он это произнес: доброжелательно, но твердо. И Сергей завязал шнурок и только потом продолжил рисовать.

• Все сиденья в автобусах типа ПАЗ (а это, знаете, такой старый драндулет, в котором никогда в жизни не было ремней безопасности) у этой команды были оборудованы ремнями безопасности. Это было так удивительно. Но еще более удивительно, что все эти люди, занимая места в автобусе, сразу же пристегивались без единого напоминания. Как ребята нам рассказывали, они делают это не только когда их кто-то видит, поскольку действительно верят, что безопасность очень важна.