Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 23

Поэтому один из основных факторов эмоционального интеллекта, помогающий включать коучинговый стиль, – осознание своих страхов и работа с ними. Первое, что стоит сделать, – задать себе вопрос: «Что самого страшного случится, если сотрудник (ребенок) не справится?» Чаще всего мы обнаружим, что ничего ужасного не произойдет – возможно, вам придется что-то доделать самим, да еще и в свое личное время. Это будет, конечно, неприятно, но не страшно.

Конечно, иногда бывает и страшно. Например, одна из участниц рассказывала, что, если перестанет помогать сыну с уроками, есть шанс, что его выгонят из школы, а в этом случае ею могут заинтересоваться органы опеки – и вот это уже действительно страшно. Однако через некоторое время она поделилась, что решила проверить, насколько обоснованны ее страхи, и проконсультировалась с несколькими людьми, а также поговорила с сыном-подростком. К ее огромному удивлению, через некоторое время сын пришел и сказал, что обсудил ситуацию в школе с учителями, и они совместно решили, что он останется на второй год. Да, это не очень-то приятно и для него самого, и для мамы. Но при этом она была очень горда сыном, что он взял на себя ответственность и принял ряд самостоятельных, вполне взрослых решений.

Упражнение «Какие страхи мешают мне верить в потенциал другого человека?»

Вспомните задачу, относительно решения которой у вас пока недостаточно веры в потенциал сотрудника или ребенка. Например, вы могли бы ему что-то поручить или доверить, но пока еще этого не сделали.

Что самое страшное может случиться?

Часто здесь говорят: «Ничего». Но если бы и правда было ничего не страшно, вы бы уже давно доверили эту задачу другому человеку. Поэтому задумайтесь, что может пойти не так. К каким негативным последствиям может привести этот шаг? Важно, что это должны быть реальные негативные последствия, а не их катастрофизация (вряд ли ошибка сотрудника приведет к разрушению всего бизнеса).

__________

Что можно сделать, чтобы учесть эти риски?

Например, вы боитесь, что ваш ребенок потеряется, если поедет куда-то сам на общественном транспорте. Можно сначала обсудить, что делать, если он потеряется, затем проехать маршрут вместе, после этого ребенок едет сам, но вы его сопровождаете на расстоянии и т. д.

__________

Здесь важно упомянуть еще один нюанс. Очень часто в этом упражнении речь идет о страхах из серии «они не справятся». Но очень важны и противоположные, менее осознанные страхи: «А что будет со мной, если они справятся?» Нередко мы бурчим, что на нас лежит чересчур много ответственности, что мы слишком много работаем, что никто не знает, что делать, и все бегут к нам за советом… Но это лишь означает, что мы нужны, незаменимы и бесценны.

Один из руководителей рассказывал нам, что после управленческого тренинга поставил перед собой задачу научиться делегировать. У него ушло полгода на то, чтобы обучить сотрудников, передать им часть задач, вложить силы и время в то, чтобы они привыкли быть самостоятельными и перестали ходить к нему за советами. Далее он рассказывал так: «И вот наступил момент, когда в течение всего рабочего дня мне не поступило ни одного звонка по работе. Ни одного сообщения в мессенджер. Ни одного, понимаете? К вечеру я почувствовал себя самым бесполезным человеком на этом свете. Утром встал практически в депрессии, задаваясь вопросом: а зачем я теперь вообще нужен?»

Многие менеджеры говорят: «Ой, да ладно, у меня не будет таких проблем: не надо будет так много работать – я буду только счастлив!»

Но многие при этом недооценивают, насколько для нас важно чувство собственной значимости. Мало кто из нас просветлел настолько, что может осознавать свою «безусловную ценность» независимо от своих успехов и достижений, а также ощущения своей «полезности» и нужности другим людям. («Если во мне нуждаются, если без меня не справляются, значит, я ценен. А если не нуждаются?»)

Поэтому, если вы хотите быть лидером, рядом с которым люди растут, вам неизбежно придется искать, за счет чего можно почувствовать свою ценность, кроме объема выполняемой работы и ощущения своей незаменимости (у нас еще будут в книге задания, которые в этом помогут).

Почему именно в отношении этого стиля мы вдруг уделяем такое внимание принципам? Потому что, несмотря на то что коучинг – это достаточно технологичная процедура, а основным инструментом коуча являются правильно заданные вопросы, само наличие у руководителя веры в потенциал другого человека может работать и без всяких вопросов. Наш любимый пример на эту тему случился, когда мы проводили модульную программу в одной компании и обучение проходило последовательно в нескольких группах. В одной из групп участвовал руководитель с преобладающим отеческим стилем, очень заботливый, иногда с перебором. Он всегда очень волновался за то, чтобы у его подчиненных все получилось. Поэтому сотрудники в какой-то момент «разбаловались» и начали этим пользоваться. Вместо того чтобы самостоятельно решать задачи, они приходили к руководителю и просили у него совета. Иногда это превращалось в так называемое «обратное делегирование», когда в итоге руководитель выполнял всю задачу за них. И так получилось, что на модуле по коучингу этому руководителю пришлось раньше уйти. Он успел поучаствовать только в той части тренинга, где мы как раз разбирались с понятием «веры в потенциал». А что произошло дальше, нам рассказали уже в следующей группе, поскольку у них офис организован в формате «опен-спейс» и все были свидетелями применения этого понятия на практике.

Итак, сидит этот руководитель, и к нему ходят за советом его подчиненные («ходоки»). В какой-то момент по коридору идет очередной такой сотрудник, и вдруг руководитель громогласно восклицает, подняв правую руку таким останавливающим жестом ладонью вперед: «Стой!» И продолжает: «Подумай, не можешь ли ты решить этот вопрос сам?» Сотрудник, опешив, стоит посреди коридора, через какое-то время молча разворачивается и уходит. Под еле сдерживаемый хохот.

Что здесь, собственно, произошло? Руководитель просто вспомнил о вере в потенциал и предложил сотруднику заняться решением задачи самому. И сотрудник, кстати, как потом выяснилось, справился. Можно сказать, что на этом вся работа коуча была завершена.

На тему веры и доверия есть много интересных экспериментов и исследований в бизнес-психологии. Одна из самых известных теорий – это модель X и Y Дугласа Макгрегора, которую в двух словах можно описать так. Существуют две разные, причем прямо противоположные, теории мотивации. Теория X была создана по мотивам работ