Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 24

Фредерика Тейлора, который исследовал эргономику конвейерного производства. Он рассчитывал, как лучше располагать детали на конвейере, с какой скоростью пускать ленту – в общем, занимался чистой механикой. И в этой механике присутствовал еще один «винтик» – рабочий. Будучи сильно увлеченным своими исследованиями именно на этом механистическом уровне, Тейлор в какой-то момент сделал вывод, что вообще-то люди работать не любят. Они по сути своей ленивы и немотивированны. Есть лишь единицы, которые могут действительно ответственно подходить к работе. Из них и нужно сделать супервизоров, которые будут наблюдать за «ленивыми» рабочими. Конечно, это очень вульгарное изложение теорий Тейлора. Но приверженцев подобных взглядов и сейчас можно нередко встретить среди руководителей: «Да они ничего не хотят», «Их интересуют только деньги», «Им вообще ничего не интересно».

Другой исследователь рабочих процессов Элтон Мейо занимался тем, что проводил эксперименты[10], которые отвечали на вопрос, насколько зависит производительность труда рабочего от внешних условий. Он исследовал этот показатель у работников, занятых сборкой телефонных аппаратов на заводе компании Western Electric Company в городе Хоторн. Для исследования ему, как и положено, были нужны две группы – исследовательская и контрольная. В исследовательской группе Мейо улучшал освещенность, создавая рабочим более комфортные условия. Что происходило в этой группе с производительностью? Неудивительно, что она начала расти.

А как вы думаете, что произошло с производительностью в контрольной группе? Участники обычно недоуменно отвечают: «Ничего». Логично: это же контрольная группа, там ничего не меняли. Так вот, самое удивительное, что в контрольной группе, в которой ничего не менялось, но люди знали, что являются участниками важных исследований, производительность тоже начала расти. Ученый сделал вывод, что сам факт внимания и человеческого отношения к рабочим повысил их мотивацию и производительность труда. Названная «теорией человеческих отношений», она и легла в основу теории Y, суть которой заключается в том, что люди сами по себе внутренне мотивированны, хотят работать и даже совершенствовать свою деятельность. Она утверждает, что «у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей». Узнаёте принцип веры в потенциал?

Макгрегор же выдвинул революционную для тех времен мысль о том, что ни одна из этих теорий не является верной. Потому что существуют менеджеры типа X, то есть считающие истиной теорию X (люди ленивы и работать не хотят), и у них люди именно так и работают. А есть менеджеры типа Y, которые верят, что люди внутренне мотивированны и хотят работать хорошо – и их сотрудники работают в соответствии с теорией Y.

Это достаточно интересная концепция, опять же основанная на вере. Однако вопрос, на который практически ни одна теория не дает ответа: «Как заставить себя поверить в потенциал другого человека?» Если я был менеджером X, как заставить себя стать менеджером Y?

Мы считаем, что если вы в принципе к этому готовы и у вас нет внутреннего убеждения, что люди действительно все ленивые и тупые, то быть менеджером Y вам мешают в первую очередь страхи. Поэтому здесь рекомендуем повторить упражнение «Какие страхи мешают мне верить в потенциал другого человека?». Причем сделать это еще более тщательно

.

А теперь еще одно «волшебное» упражнение.

Упражнение «Самоисполняющееся пророчество»

Для его выполнения вам понадобится фантазия.

Если вы умеете визуализировать, прикройте глаза и начните представлять то, что мы сейчас вам предложим. Хотя это совершенно не обязательно.

1. Вспомните того сотрудника, коллегу, члена семьи, знакомого, который кажется вам немотивированным, не желающим ничего делать, не имеющим никакого потенциала для развития. И вспомните, как он себя ведет, что он делает, какие конкретные действия совершает. Возьмите лист бумаги и запишите эти действия.

2. Теперь отложите лист бумаги и вместе с ним отложите и все свои убеждения об этом человеке. Представьте, что он вдруг каким-то чудесным образом открыл в себе потенциал и стал очень творческим, мотивированным, заинтересованным, воодушевленным – ну просто прекрасным человеком, который делает теперь все совершенно по-другому. Представьте эти его действия. Как он теперь себя ведет? Что он делает? Что нового он предпринял? Снова запишите эти действия.

3. А теперь один из ключевых моментов. Представьте, как вы себя ведете с этим новым человеком. Если в его действиях и поведении что-то изменилось, то по законам системы точно что-то изменится и в вашем отношении к нему. Причем не просто в отношении, а именно в поведении, в действиях. Нам важно не то, что вы станете относиться к нему по-другому. А то, как вы будете себя с ним вести, что говорить, чего не говорить, куда звать, куда не звать, что предлагать сделать. Представьте эти собственные действия и тоже запишите их.

4. И последний пункт. Внимание! Бой барабанов! Фанфары! Наступает ключевой момент. Начните делать так, как вы представили. Причем именно с этого момента – не ожидая, что человек изменится. Прямо сейчас действуйте так, как будто он уже ведет себя иначе – так, как вы задумали.

Участники, которые честно пробуют этот алгоритм на практике, рассказывают нам разные истории. Диапазон результатов варьируется от «случилось настоящее чудо» до «вообще ничего не поменялось». Например, участница тренинга поделилась, как представляла, что ее дочка сама сделает домашнюю работу (чего никогда не бывало). Вечером возвращается она домой с тренинга, а дочь ей прямо с порога: «Мама, а я уже домашку сделала! Сама!»

Такие чудеса случаются, и, на наш взгляд, это говорит о том, что мы все еще очень мало знаем, насколько на самом деле люди связаны между собой и влияют друг на друга. В эзотерике давно говорят о том, что мы все существуем в едином поле, которое современная наука (пока) объяснить не может. Возможно, где-то подрастает юный «Макс Планк», который сможет дать этому эффекту научное обоснование, но пока нам остается опираться только на эмпирический опыт. Наша вера в кого-то иногда передается совершенно загадочным путем.

С другой стороны, бывает и такое, что ровным счетом ничего не меняется. Тут возможны разные варианты. Может быть, вы ждете слишком быстрого чуда, а человеку нужно время, чтобы тоже перенастроиться и изменить свое поведение. Или по каким-то своим причинам он действительно не готов сейчас развивать свой потенциал в желательном для вас направлении… Во всяком случае, вы будете точно знать, что во взаимодействии с этим человеком вы попробовали все, что могли.

Принцип целеполагания

Второй базовый принцип коучинга – это принцип целеполагания. Казалось бы, все очень просто. Коуч помогает сотруднику поставить цели (или родитель помогает ребенку поставить цели). Но есть некоторая сложность. Наш мозг