Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов Страница 25

и наш социум высоко ценят «аналитическое мышление», то есть поиск причинно-следственных связей. Во многих случаях это действительно важно, но в коучинге мы принципиально не отыскиваем причины проблем и не анализируем их. Мы просто ставим цели и задачи и ищем пути их достижения. На практике сделать это не так просто, поскольку мы привыкли жить в некотором «проблемно-ориентированном» мире.

Скептический участник: Так, чтобы решить проблему, нам надо понять причины ее возникновения? Как иначе-то?

Как раз самое удивительное заключается в том, что зачастую нам совершенно не обязательно знать причину, чтобы решить проблему.

Если вам интересно разобраться в этом, рекомендуем почитать о принципах ориентированной на решение краткосрочной терапии (SFBT – solution-focused behavioral therapy, ОРКТ). Одна из ключевых идей этого направления состоит в том, что решение лежит не в поле анализа проблемы, а в поле образа желаемой ситуации в будущем, в то время как фокусировка на проблеме зачастую блокирует поиск новых возможностей.

Поэтому вместо того, чтобы решать проблему, первое, что нам нужно сделать, – сформировать тот самый образ «желаемой ситуации в будущем». Говоря простыми словами – сформулировать цель.

Чаще всего сотрудник приходит к лидеру (а ребенок приходит к родителю) не с целью, а с какой-то проблемой и с надеждой, что лидер поможет ее решить. Если мы включаем коучинговый стиль, то мы не принимаемся ее решать и давать советы, а начинаем задавать вопросы. И первый вопрос, который стоит задать, звучит примерно так: «Что ты хочешь, чтобы было вместо этой проблемы?» Чаще всего первый ответ будет таким: «Я хочу, чтобы проблемы не было».

Например, проблема заключается в том, что у меня болит голова.

– Что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы не болела!

Вроде бы самый очевидный ответ. Но здесь и возникает самая большая сложность. Дело в том, что в данном случае мы формулируем свой запрос через частицу «не», а как известно, в нашем сознании не существует образа для нее. Есть много способов чего-то НЕ делать, большинство из которых нас вряд ли устроят. Например, если голову отрубить, она болеть уже не будет…

– Что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы не болела!

– А что ты хочешь, чтобы было вместо этого?

– Чтобы голова была здорова?

– Ага, а что нужно сделать для того, чтобы голова была здорова?

– Выпить таблетку

.

Это, конечно, шутка. И звучит очень упрощенно, но на самом деле зачастую, если удается перейти от проблемного мышления к целеполагающему, освобождается много того самого потенциала, в который мы верим, а также находятся ресурсы – и вот уже решать задачи становится гораздо проще.

Какие эмоции хочет вызвать лидер, когда применяет коучинг?

Здесь снова речь пойдет о драйве. Собственно, принципы коучинга как раз закладывают основу для драйва. Когда человек чувствует, что в него верят, а кроме того, благодаря переводу проблемы в цель он понимает, в каком конкретно направлении ему двигаться и что делать, у него возникает уверенность, что он справится, и за счет этого повышается драйв.

Какие навыки нужны лидеру для применения коучингового стиля?

Для вас наверняка не будет новостью то, что основной навык коуча – это задавание вопросов.

На эту тему существуют даже шутки и анекдоты:

К Штирлицу в дверь постучали.

– Кто там? – спросил Штирлиц.

– Здесь вопросы задаем мы!

– Коучи пришли, – догадался Штирлиц.

Из того, что уже было написано, можно вынести, что для начала коуч задает вопросы о цели. Здесь важно прояснить, в чем заключается сама цель, и сформулировать ее достаточно качественно (то есть цель должна быть конкретной, у нее должны быть сроки реализации, она должна быть реалистичной и т. д. – за основу можно взять любой список правил формулирования целей, например хотя и изрядно всем надоевшую, но по-прежнему самую популярную формулу SMART[11]).

Вопросы здесь могут быть такие:

Какого конкретно результата ты хочешь достичь?

Как ты поймешь, что у тебя получилось? По каким критериям?

В какие сроки ты хочешь этого достичь?

На следующем этапе мы проясняем, какие варианты действий есть у человека, и предлагаем ему выбрать один из них для реализации.

Вопросы тут могут быть такие:

Какие ты видишь варианты решений? А еще? А еще?

Что, по-твоему, в принципе можно сделать, чтобы достичь цели?

Как ты думаешь, что делают люди с похожими целями?

С помощью вопросов мы также можем оказывать поддержку и исследовать ресурсы.

Что ты уже делал для достижения цели, может быть, даже неосознанно?

Что уже идет хорошо?

Какие у тебя есть ресурсы? А еще? А еще?

Кто из твоего окружения может способствовать достижению цели? Для кого она тоже важна?

И наконец, на финальном этапе мы предлагаем человеку сосредоточиться на конкретном первом шаге:

Какой первый шаг тебе необходимо сделать, чтобы начать двигаться к своей цели?

Напоминаем вам, что выражать мысли конкретно для многих очень сложно. Конкретика – это то, что можно снять на видео, потом показать кому-нибудь, и тот опишет ролик в терминах действий, а не абстрактных обобщений: «Иван Иваныч подчеркивает красным маркером то, что было изменено». И тогда становится понятно, что имелось в виду под «оптимизацией бизнес-процессов и закреплением результатов изменений».

О конкретике мы подробно писали в нашей второй книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях».

Задание «Коучинговый стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам может потребоваться именно коучинговый стиль лидерства? Когда вам важно развивать окружающих, а когда людям нужно развитие? И наконец, какие навыки вам нужно развить для реализации этого стиля на практике?

Когда мы просили наших выпускников поделиться примерами осознанного управления эмоциями других, то мы не всегда понимали, к какому стилю лидерства отнести некоторые присланные ответы. Вот, например, письмо Анны Ванчуговой, HR одной питерской компании.

Иду мимо руководителя, спрашиваю дежурное «Как дела?». В ответ: «Я не справляюсь». Выясняю, в чем причина: человек слишком погружен в операционку, не отдает задачи подчиненным, эмоционально увяз в ситуации. Что я сделала: валидировала эмоции («с тобой все в порядке, у тебя есть все основания так себя чувствовать»), спросила, что он делает для того, чтобы справиться с ситуацией (оказалось, что уже очень многое), предложила посмотреть на ситуацию со стороны и подумать, что еще можно предпринять. Так родилось планирование от цели, разграничение