В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов Страница 26

http://bit.ly/3iMsNEF

По ссылке — видеосюжет о том, как руководители ГК «Росатом» проходили обучение методам ПСР на площадке Ковровского механического завода

Бережливое качество

Как уже стало понятно, в 2012 году мы приступили к системному развертыванию производственной системы. Управление качеством на том этапе было в составе департамента по развитию производства ПСР.

Мы ориентировались тогда на общеизвестные стандарты: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9000 версии 2000 года и т. д. И мы уже понимали, что это дань некой традиции взаимоотношений крупных заказчиков со своими поставщиками. Мы видели аналогичную историю за рубежом. Видели, как внедряются стандарты ISO у нас в России. И было ощущение, что напрямую они не влияют на показатели бизнеса.

При этом мы сразу интуитивно делали все, чтобы не противопоставить ISO 9000 — TPS и бережливому производству. Хотя с самого начала уже было понятно, что это две абсолютно разные философии управления. Одна про жесткую стандартизацию и сертификацию на соответствие, другая — про непрерывное совершенствование.

Но мы понимали, что каждая из этих философий включает элементы из другой. И каждая при этом имеет право на жизнь.

Засилье бюрократических процедур, которым славилась в то время система ISO, может легко образоваться и при внедрении бережливого производства, особенно его новых национальных стандартов. И наоборот: если постоянно все менять и ничего не закреплять стандартами, то сложно будет отфиксировать тот более высокий уровень управления производством, ту лестницу, по которой мы должны были двигаться вверх. Но главное, что мы догадывались — российская ментальность каким-то странным образом может позволять воспринимать опыт этих противоположных философий управления и показывать результат. В этом, быть может, российская ментальность — единственная в мире.

Еще в 2008 году, когда мы только начинали внедрять производственную систему, мы делали первые попытки составить для себя перечень особо ответственных операций, которые должны проверяться контролерами непосредственно в период выполнения операций, а не после их исполнения, чтобы не тратить время на ожидание проверок отдела технического контроля (ОТК). Мы начинали заниматься качеством оборудования, отношением к его неисправностям. Одним словом, пытались двигаться к новому восприятию качества через логику бережливости:

— к человеку — обучен ли он, дисциплинирован, работает ли он по стандарту;

— к оборудованию — насколько оно надежно, насколько эффективна система его обслуживания;

— к материалам — соответствуют ли они требованиям ГОСТов;

— к методам управления — насколько они стандартизированы, как они совершенствуются.

Что касается идеологии «качество во всем», то в те времена была очень модна как раз система TQM (Toyota’s Total Quality Management). Понятно, что мы были знакомы с этой базисной концепцией. Мы услышали, с точки зрения инструментов TQM, новые для нас слова: Хосин Канри — «развертывание политики», «процессный кайдзен Toyota». Про «кружки качества» мы слышали и раньше.

Мы разобрались, как была устроена система управления качеством на Boeing, в Westinghouse, в Areva, то есть в западной культуре. Но я хорошо помню свои ощущения того периода про управление системой качества: очень не хотелось тонуть в концептуальных рассуждениях, хотелось чего-то очень конкретного. Вот с этого абсолютно конкретного мы и начали.

Уже во втором полугодии 2012 года мы развернули работы в проектной логике. У нас было поручение оперкома об оптимизации процесса оценки соответствия оборудования. Мы провели в три этапа картирование процесса согласования плана качества и приема-сдачи продукции на примере заказа трех предприятий — ОАО «СТЭП», ОАО «ЦКБМ» и ОАО «ПЗМ». В результате этой работы средний срок согласования плана качества на оборудование сократился с 6 месяцев до 20 дней. Это была проба пера.

В первом полугодии 2013 года стержневыми у нас стали несколько проектов, открытых по результатам выявления проблем в области качества:

— оптимизация процесса освидетельствования контрольных точек на предприятиях всей группы дивизиона «Атомэнергомаш» — результатом было сокращение времени освидетельствования этих контрольных точек с 6 до 2 дней;

— сокращение времени проведения входного контроля оборудования (достигнутый результат — минус 40 %);

— сокращение уровня брака при выполнении сварочной операции при варке патрубков Ду-1200 корпуса парогенератора (уровень брака был снижен с 66 до 16,7 %, уменьшено время устранения соответствий со 186 до 3,2 рабочих дней).

В это же время в ядерном центре Сарова, в ЯОК Росатома прошли первые проекты по качеству по обычному вооружению в рамках проекта обеспечения ритмичности производства и снижения себестоимости ручного ракетного комплекса «Игла». Удалось снизить исправимый брак при нарезании винтовых каналов с 20 % до 1 %, снизить исправимый брак по герметичности при сборке на клеевое соединение с 17 % до 0,5 % и снизить неисправимый брак при проведении операций горячего прессования, шлифовки и травления с 38 % до 3 %. Это был первый серьезный успех по качеству в ЯОК.

Затем в 2013–2014 годах были открыты новые проекты.

Сокращение времени на разработку и согласование эксплуатационной документации на оборудование «Атомэнергомаша» — удалось снизить время в 2 раза.

Снижение времени проведения оценки и соответствия при строительно-монтажных работах, оптимизация оценки соответствия пусконаладочных работ, стандартизация процедур оценки соответствия материалов, комплектующих и оборудования, импортируемых в РФ.

Например, время согласования решений о применении на импортное оборудование удалось снизить с 286 до 50 дней.

К середине 2015 года начала складываться методология этой работы. Были разработаны четыре стандарта российских ГОСТов по бережливому производству, три находились в разработке. Были разработаны методические рекомендации, которые позволяли в режиме сервисной рамки устранять несоответствия путем открытия личных ПСР-проектов и достижения значительного сокращения времени процессов тех или иных процедур.

Одним словом, в отрасли была развернута системная работа по трем направлениям.

ПЕРВОЕ — снижение процента брака, то есть дефектов, выхода в годное, несоответствующего качества продукции.

ВТОРОЕ — сокращение времени на исправление брака.

ТРЕТЬЕ — сокращение времени проведения различного рода контролей. Одновременно мы начали встраивать контроль в процессы в потоки. Все три направления неизбежно должны были приводить к снижению затрат на качество, что неизбежно приводило бы к снижению себестоимости продукции.

В 2013 году мне впервые поставили КПЭ с названием «Полнота выявления и устранения дефектов качества». Покажем его выполнение на примере трех деталей ГЦ-9 на Ковровском механическом заводе.

Какие результаты были достигнуты?

Уровень исправимого брака мы планировали снизить в 3 раза, а снизили в 19 раз.

Время протекания самого процесса контроля хотели снизить в 3 раза, а фактически уменьшили почти в 12 раз.

Время простоя оборудования собирались снизить в 3 раза, а снизили более чем в 6 раз.

Во время защиты КПЭ, я помню, как