В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов Страница 27

В это время на некоторых предприятиях мы уже апробировали «кружки качества». Если в 2013 году их не было вообще, то в 2014 году существовал 81 «кружок». Уже появились примеры встраивания контрольных операций непосредственно в процессы изготовления деталей, появились рабочие с личным клеймом. Лидером у нас здесь был Ковровский механический завод.

Были и другие результаты.

Например, за счет унификации на отраслевом уровне (форма паспортов) было снижено количество замечаний на входном контроле в «ОКБМ Африкантов» в 38 раз.

За счет разработки типовых планов качества было снижено количество замечаний на входном контроле в том же «ОКБМ Африкантов» в 73 раза. Или, например, уровень приемки с первого предъявления на АЭС вырос на продукции «ЗиО-Подольск» в 6 раз.

Но не буду скрывать, что в конце 2014 года руководство ГК «Росатом» стало несколько недоумевать по поводу того, что управление качеством в отрасли фактически превратилось в ПСР-подразделение. Оно так же, как и наши производственные лидерские формирования, находилось все время на передовой, быстро реагировало на отклонения по качеству, открывая ПСР-проекты и устраняя несоответствие в проектном режиме.

В отрасли появился запрос на «качество во всем», чтобы мы осуществляли мониторинг всех параметров по всей продуктовой линейке отрасли. Если это концерн «Росэнергоатом», то качество ремонтных работ, принятых без замечаний со стороны заказчика. По природному урану, по топливу — по результатам входного контроля на атомных станциях. Аналогично — по качеству оборудования, качеству подготовки проектной документации для площадок строящихся АЭС; по качеству строительных работ: по числу выявленных на стройках нарушений технологии, отклонений от проекта.

Честно скажу, такой всеобъемлющий контроль осуществлять с нашей «спецназовской» оперативной командой было крайне не с руки. Ведь просто невозможно было на все это реально реагировать нашими силами. А просто контролировать, для отчетов и докладов руководству, — это точно не про нас.

Поэтому мы отвели от себя эту функцию, передав ее на управление в другое структурное подразделение. Можно сказать, что мы создали некую систему оперативного реагирования по поставкам «точно вовремя» продукции соответствующего качества и передали ее соответствующей службе МТО на режим текущей эксплуатации.

Последней нашей крупной победой на этой линии фронта была оптимизация процесса проведения входного контроля оборудования для строящихся АЭС на примере Ростовской АЭС, энергоблока № 4. Заказчиком ее был непосредственно генеральный директор «Росатома». Его впечатлило, что были примеры, когда время входного контроля достигало 500–600 дней, а 250–300 дней — это вообще была норма. Так вот, в результате проведенной работы мы выпустили приказ для всех строящихся в России АЭС. 1 января 2016 года стал действовать стандарт: регламентное время — 35 дней для длинноциклового оборудования, и 28 дней — для обычного оборудования. И количество оборудования, проходящего входной контроль с первого предъявления, было увеличено с 67 % в 2014 году до 98,6 % к концу 2015 года.

СМК + ПСР

Представляю еще одного своего коллегу. Константин Грабельников начинал на металлургическом урановом заводе в Казахстане директором по качеству. Потом перешел на НЗХК и 12 лет отработал там заместителем генерального директора по качеству. Как он оказался у нас в АО «ПСР»? Мы на тот момент искали лучшего в отрасли директора по качеству. Им оказался Константин Грабельников. Он абсолютно воспринимает методы бережливого производства, постоянно ищет, как совместить подходы управления качеством и бережливость. У него методологически, жестко структурировано мышление — то, что нужно, на этой должности. Сегодня Константин Грабельников отвечает за выпуск методик по применению бережливых технологий как на производстве, так и в тематике «бережливых регионов» страны. Ему слово.

Константин Грабельников на производстве

— К Сергею Александровичу Обозову я пришел в 2012 году как начальник управления качеством. Изначально была проблема в том, что люди противопоставляли Производственную систему Росатома и систему менеджмента качества. Нам надо было объяснить, что СМК и ПСР — две стороны одной медали. Потому что СМК — это работа по правилам. И производственная система — тоже работа по правилам. Просто во втором случае правила складываются иначе — не только на основании качества продукции. Мы не занимаемся тем, чтобы было быстро. Мы занимаемся тем, чтобы не было лишнего и мы свою качественную продукцию производили вовремя с минимальными затратами.

На первой же стратегической сессии в 2013 году мы обозначили следующий курс: внутри заводов должно быть прекращено всякое противопоставление. И тогда же родился логотип: СМК + ПСР = СКМ. Из слияния системы менеджмента качества и ПСР рождается система качественного менеджмента. Мы ввели правило, что директора по качеству на предприятиях обязаны быть одними из лидеров по развитию ПСР. Потому что они лучше всех к этому подготовлены, они знают все методы управления.

Когда я пришел в госкорпорацию, я точно знал, что хочу изменить. Первый проект, который мы сделали, касался плана качества. Его согласование между потребителем и поставщиком занимало очень много времени. А без этого нельзя начинать производство. Но сроки-то никто не отменял. АЭС надо строить, топливо необходимо поставлять. Проблема была и в том, что этот план качества согласовывался необоснованно очень большим количеством людей. Менее чем за три месяца мы подготовили регламент, в котором было указано:

1. предельный срок подписания;

2. необходимые и только необходимые органы, которые его подписывают.

Также ввели процедуру параллельного согласования. В итоге количество времени на согласование плана качества мы уменьшили примерно в 3,5–4 раза. И уже после этого люди стали понимать пользу ПСР, начали благодарить.

Также мы занялись ликвидацией так называемой скрытой фабрики. Это когда у вас по технологии движутся материалы, комплектующие, которые должны превратиться в итоге в предмет, но по пути вы где-то ошиблись, вернули доделать. Вот эта вся суета, которая происходила до конечного продукта, потребителем не оплачивается, но завод, естественно, тратит: время, силы, деньги. И все это включается в конечную себестоимость. Вот такая скрытая фабрика может достигать и 30 %, и 40 % объема производства. Если за эту проблему не браться, проблему качества и эффективности не решить. Причем у людей было стремление все эти затраты ремонтные узаконить. Они просто вводили это в технологическую документацию. Когда мы пошли на предприятия, где были большие проблемы с выполнением плана, то обнаружили, что кое-какие вещи там переделываются и по три раза, и по четыре. Т. е. несоответствий 400 %. А в отчетах показано 5–7 %. Почему? А потому что все узаконено.