Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Страница 30

Когда недовольные клиенты жалуются — или, что случается гораздо чаще, молча уходят к конкурентам, — вы узнаете, что им не нравится. Но разве не лучше узнать, что им нравится, прежде чем они от вас отвернулись?

Лучше с первого дня осознанно (на основе исследования) идти навстречу их потребностям и запросам, а не пытаться удержать их на пороге компании, готовых в раздражении хлопнуть дверью.

Ошибочные предположения

Возможно, раньше вам неплохо удавалось предсказать поведение клиентов, но надо помнить, что обслуживание — это не то, что о нем думаете вы. Обслуживание — это то, что думают о нем ваши клиенты, даже если они непоследовательны, неразумны и ничего в этом не понимают. Хорошее обслуживание не имеет ничего общего с представлениями поставщика услуг, если только они не совпадают с представлениями клиентов.

Обслуживание только тогда хорошее, когда оно хорошо для клиентов. Немногие руководители действительно понимают, что такое хорошее обслуживание, и еще меньше руководителей близки к своему персоналу настолько, чтобы увидеть, насколько обслуживание плохо.

Производители и поставщики услуг должны осознать, что дилеры, дистрибьюторы и франчайзи — это, по сути, лицо их компаний. Поэтому стандарты качества обслуживания нужно внедрять во всей системе и постоянно их поддерживать. Запомните: вся цепь настолько крепка, насколько крепко ее самое слабое звено.

Никогда не пытайтесь отгадать, чего хотят клиенты, не жалейте времени и денег, чтобы узнать это. Помните, что желания и потребности людей со временем меняются, и то, что вы раньше знали о клиентах, могло устареть. Кроме того, имеющаяся у вас информация может быть слишком общей и потому непригодной для использования в конкретных бизнеспроектах.

Турфирма, продававшая стандартные туры для пенсионеров, считала, что хорошо знает свой рынок. Однако выводы, основанные на домыслах и обобщениях, оказались ошибочными, что признал президент компании: «Мы решили, что пожилые люди захотят останавливаться в отелях вместе с другими пожилыми людьми, захотят, чтобы их сопровождал медперсонал, будут предпочитать американскую пищу местной кухне и смогут получить удовольствие только от коротких экскурсий, которые не утомят их».

Компания оказалась неправа. После первоначального всплеска продажи резко упали. «Тогда мы поговорили с нашими потенциальными клиентами. Оказалось, что они хотят видеть новые места, общаться и со сверстниками, и с молодежью, и с местными жителями в тех странах, куда едут. Они хотели пробовать новую кухню и не очень беспокоились о своем здоровье. Наша программа была для них скучной».

«Ваш сервис таков, каков он в глазах получателя, — говорит Джек Ловенстейн, директор по административным вопросам Центра химических исследований и разработок корпорации БМС в Принстоне (штат Нью-Джерси). — Какая компания лучше, решает клиент. Если клиент ставит вам оценку „отлично“, тогда у вас все получилось!»

Ключевые слова — «восприятие клиента». Неважно, все ли спецификации соответствуют и все ли размеры совпадают. Если клиенту не нравится продукт — это окончательный приговор. Только когда продукт поставляется вовремя и действительно отвечает ожиданиям клиента по качеству, полезности и цене, можно ожидать, что клиент отзовется о нас в превосходных степенях.

Но нравится клиенту ваш товар или услуга или нет, надо узнать до начала игры.

Восприятие клиентов — ваша реальность

Ловенстейн убежден, что в каждой компании на стене должен висеть плакат: «Восприятие становится реальностью, когда вас оценивают другие».

Первый шаг узнать, какова реальность для ваших клиентов, — взглянуть на ваш бизнес и решить, чем вы занимаетесь с точки зрения клиентов (если вы этого еще не сделали). Скорее всего вы придете к выводу, что занимаетесь оказанием разнообразных «услуг», далее если не работаете в сфере обслуживания. Составьте список. Для кого-то это может стать откровением. Многие сервисные компании до сих пор не понимают, что они работают в индустрии сервиса.

Второй шаг — сегментировать рынок, т. е. выделить все категории клиентов, с которыми вы работаете. Необходимо определить потребности и запросы всех категорий клиентов.

Третий шаг — внедрить системы, которые позволят вам услышать клиентов. Лучший способ узнать, чего хотят клиенты, — спросить у них. И дать им возможность сказать вам об этом. Поэтому нужно облегчить клиентам диалог с вашей компанией.

• Например, печатайте бесплатный телефонный номер на своих счетах.

• Раздавайте клиентам открытки, чтобы они могли послать вам свой отзыв по почте.

Убедитесь, что ваши сотрудники знают, как клиенты могут связаться с компанией, и сообщают им эту информацию.

• Используйте в своей телефонной системе преимущества голосовой почты. Все более эффективным способом коммуникации становится электронная почта. Иногда полезно привлечь консультанта, чтобы выстроить систему коммуникации между отделами, это позволит им оперативно обмениваться информацией, необходимой для удовлетворения потребностей клиентов.

• Собирайте данные и анализируйте их, чтобы выявлять общие закономерности и тенденции. Именно так поступила сеть отелей Hyatt Hotels & Resorts. Ее программа обеспечения качества «В контакте на 90-е» включала систему оценки, награду получали отели, собравшие самые благосклонные отзывы постояльцев. Проводились собеседования с фокус-группами, состоявшими из генеральных менеджеров отелей, где обсуждались результаты работы и философия сервиса, — рассказывал Даррил Хартли-Леонард, председатель совета директоров сети Hyatt.

Проанализируйте текущие данные о подъемах и спадах в качестве обслуживания и на их основе разработайте «индекс обслуживания клиентов». Этот индекс можно сделать универсальной шкалой для оценки качества обслуживания клиентов.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Неформальные опросы

Одна из форм такого исследования — обсуждение с персоналом недавних ситуаций и отзывов клиентов на ежемесячных или еженедельных собраниях. То, что вы узнаете в ходе этих обсуждений, должно подсказать, какие меры следует принять для улучшения качества обслуживания.

Руководители среднего и низшего звена должны приходить на эти собрания подготовленными, имея на руках результаты опроса персонала. Они должны всегда знать, что клиенты говорят о сервисе — как хорошее, так и плохое.

Супруги Ковальски, владельцы нескольких супермаркетов вблизи Сент-Пола (штат Миннесота), придумали замечательный метод неформального исследования, который может использовать компания любого размера. Ежеквартально они арендуют неподалеку от каждого из своих магазинов конференц-зал. Туда они приглашают 8–12 покупателей из каждого магазина.

«Никакого официоза, — говорит Джим Ковальски. — Мы угощаем их пиццей и задаем кучу вопросов о том, что им нравится и — что важнее — что не нравится в наших магазинах. Они рассказывают. Мы слушаем».

В результате таких встреч было решено расширить ассортимент низкокалорийных продуктов для пожилых, фасовать более мелкими порциями мясо для одиноких людей.

Формальные опросы

Основная форма таких исследований — фокус-группы, где ведущий задает вопросы и стимулирует обсуждение. Группы должны включать клиентов и представителей всех отделов и уровней управления. Формальные опросы следует проводить каждые 60–90 дней. Проводить их реже одного раза в квартал не рекомендуется, потому что можно проглядеть зарождающуюся тенденцию, которая потребует изменений в процессе обслуживания.

Лучшие компании опрашивают не только клиентов, но и персонал. Как правило, такие исследования проводятся и внутри фирмы, и с привлечением внешней консалтинговой компании. В первом случае сотрудникам отдела продаж и маркетинга задаются вопросы с целью узнать их мнение об обслуживании клиентов.

Опросы сотрудников

Когда опрос персонала проводит внешний консультант, людям не говорят, что исследование оплачивает их работодатель, поэтому сотрудники более откровенны. Люди говорят многое из того, о чем промолчали бы, если бы знали, что их слова станут известны начальству. Значительную часть этих идей после соответствующей доработки можно использовать, чтобы улучшить качество обслуживания.

Профессор Майкл Лебёф из Университета Нового Орлеана предлагает клиентам ответить на адаптированные под специфику компании «платиновые вопросы» (названы так, чтобы подчеркнуть их ценность).

• Как мы работаем?

• Что нужно, чтобы мы работали лучше?

Опрашивая бывших клиентов, задайте вопрос: «Почему вы перестали покупать у нас?»