Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Страница 34

Профессиональные спортсмены постоянно тренируются, чтобы показывать стабильные высокие результаты. (Вы можете представить себе, чтобы звезда футбола Стив Янг не явился в тренировочный лагерь, заявив: «Я и так отлично играю»?) Но редкий сотрудник американской компании больше 2 часов обучается навыкам обслуживания клиентов.

«Доказано, что люди, а не машины, являются движущей силой экономического роста», — говорится в Специальном отчете о трудовых ресурсах, опубликованном Business Week в 1988 г. Однако большая редкость, чтобы компания обучала свой персонал, который непосредственно обеспечивает обслуживание, более 1–2 часов.

Недовольство клиентов пагубно сказывается на бизнесе, поскольку, чтобы заставить клиента забыть об одном негативном эпизоде, требуется десяток положительных контактов. Ваши исследования, вероятно, также подтвердят, что лояльность клиента начинает быстро угасать, когда уровень обслуживания оказывается ниже ожидаемого.

Клиент хочет и ожидает, чтобы его обслуживали на должном уровне постоянно. Когда уровень обслуживания перестает отвечать его ожиданиям, он начинает искать выход, например уходит к конкурентам.

Как установила американская организация защиты прав потребителей Better Business Bureaus, клиенты уходят и тогда, когда сталкиваются со слишком большим выбором — невообразимо широким ассортиментом продукции/товаров при недостатке информации, на основе которой можно сделать разумный выбор.

Клиенты теряют интерес, когда сталкиваются с чем-то необъяснимо сложным или слишком передовым — например, сочетание сложной конструкции и недостаточных или неясных инструкций. Вне зависимости от причины, отсутствие у клиента понимания приводит к нереалистичным и ненадежным ожиданиям. Это наихудший сценарий с точки зрения маркетинга.

Иногда знакомство с результатами опросов клиентов может быть весьма поучительным и даже немного тревожным. Газеты The Atlanta Journal и The Atlanta Constitution провели социологический опрос среди своих читателей, попросив назвать возможные причины плохого обслуживания. Вот ответы 610 респондентов: скупость, отсутствие у обслуживающего персонала гордости за свою работу, низкая оплата, недостаток обучения, автоматизация.

ИТАК, ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧТО ДУМАЮТ КЛИЕНТЫ. ЧТО ДАЛЬШЕ?

Дальше необходимо перевести потребности и ожидания клиентов в конкретные действия и процедуры, которые повысят ценность основных товаров и услуг и укрепят лояльность клиентов.

Прежде всего, сообщите о результатах исследований всем сотрудникам. Пусть они знают, что клиенты говорят об обслуживании. Одна компания еженедельно распечатывает отзывы и вопросы клиентов и свои ответы на них для всех сотрудников.

Информируйте весь персонал, но особое внимание уделите продавцам и сотрудникам отдела обслуживания, которые непосредственно работают с клиентами. Они должны быть полностью в курсе результатов исследований потребностей, запросов и причин недовольства клиентов. Американская ассоциация менеджмента рекомендует компаниям распространять среди персонала «первой линии» все отчеты по отзывам/жалобам.

Информируйте персонал

Информируйте весь персонал, как вовлеченный, так и не вовлеченный в контакты с клиентами, о содержании звонков по горячим телефонным линиям и исследованиях фокус-групп. Знакомьте его с результатами опросов по телефону/почте. Вывесите эти данные на видных местах, чтобы их видел каждый, включая клиентов.

Обсуждайте отзывы клиентов на Специальной комиссии по обслуживанию клиентов, если таковая существует. American Express практикует это, говорит Пегги Хейни, бывший вице-президент по работе с клиентами. Специальная комиссия состоит из ключевых представителей всех отделов службы работы с клиентами. Это информационный центр, где обсуждаются возникающие в отделах проблемы. «Таким образом, — продолжает Хейни, — все сотрудники компании вовлекаются в процесс обсуждения проблем и выработки решений».

Отчеты руководству

Ричард Гэмгорт, директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong World Industries, говорит, что все данные опросов клиентов официально докладываются на ежемесячных собраниях руководства компании, в присутствии президента и всей его команды. Эта информация передается в виде отчета ключевым менеджерам компании — вице-президентам по маркетингу и продажам, по производству и по финансам. И обязательно директору по работе с персоналом. «Мы приобрели несколько очень лояльных клиентов, чьи контакты с нашей компанией начались с их обеспокоенности качеством нашего продукта», — говорит Гэмгорт. Неудивительно, что руководство Armstrong считает, что жалобы — это возможность повысить уровень удовлетворенности клиентов и таким образом увеличить продажи и прибыль.

В Marriott Corporation каждые месяц распространяется отчет, который попадает на стол Билла Марриотта, председателя совета директоров и президента, а также на столы генеральных менеджеров отелей и всех, кто стоит на отрезке между ними.

Индекс удовлетворенности

На основе опросов своих постояльцев сеть отелей Marriott выводит Индекс удовлетворенности гостей. Это один из факторов, определяющих размер премии менеджеров отелей. Почасовая оплата ряда сотрудников также привязана к этому индексу, который заносится в их учетные карточки ежемесячно.

В компании Land O'Lakes Inc. ежемесячно собирается Совет по делам потребителей, на котором обсуждаются результаты опросов клиентов и другие связанные с обслуживанием вопросы. Совет разрабатывает рекомендации, которые поступают генеральному директору.

Как добиться превосходного обслуживания клиентов

Чтобы добиться превосходного обслуживания клиентов, работа вашего персонала должна быть безупречной. Клиент может за 3–5 секунд определить, внимателен сотрудник или нет. Но, судя по всему, в большинстве компаний не понимают, что сотрудников нужно обучать основам обслуживания клиентов, пока сотрудники не овладеют ими в совершенстве. Люди могут понимать умом и принимать важность качественного сервиса, но без безупречного исполнения все будет напрасно.

Тайгер Вудз, лучший в мире игрок в гольф, выиграл 20 из последних 50 турниров, в которых участвовал; он набирал по 400 очков там, где многие были счастливы выбить 42. Подавляющему большинству спортсменов не хватает выносливости и терпения, чтобы хорошо подготовиться. И дело вовсе не в старании. Все гораздо проще: тренировки — это иногда очень скучно, говорит Джо Монтана, который привел команду San Francisco 49ers к победе в четырех Суперкубках в 1980-х годах.

Привычка Тайгера бить по мячу даже после наступления сумерек — часто во время турнира — уже вошла в легенду. Вудз говорит, что он просто отрабатывает удары, которые ему понадобятся на важном турнире. И он выигрывал самые важные турниры мастеров.

Хоккеист Уэйн Грецки, один из лучших бомбардиров и четырехкратный победитель Кубка Стэнли, говорит: «Чем лучше вы отработаете приемы, тем легче вам будет в стрессовой ситуации».

Выиграв Турнир мастеров в 1997 г., Тайгер Вудз провел следующие 18 месяцев, совершенствуя свой удар. Ни один игрок в гольф не тратит столько времени на тренировку и отработку базовой техники, как Тайгер.

Помимо постоянной готовности совершенствовать базовую технику, для него характерен особый настрой: он ожидает выиграть или не может поверить, что не выиграет. Такой подход резко выделяет его на фоне других игроков.

Если вы хотите, чтобы у вас работали такие Тайгер Вудзы, я рекомендую вам обучать своих «игроков» искусству обслуживания не менее 40 часов в год. Каждый раз используйте новую программу, чтобы овладение основами качественного сервиса не стало рутиной.

Глава 6. Не нанимайте сотрудников, которые не любят клиентов

ОНИ НЕ ПОДДАЮТСЯ ОБУЧЕНИЮ

Все свое время мы тратим на людей. Стоит нам ошибиться, и компании конец.

Динамичная сервисная экономика требует людей, которые любят и умеют обслуживать других. И уж, конечно, не испытывают отвращения к работе. Создание мотивированного коллектива начинается с процесса найма.

Нанимайте людей, от природы дружелюбных, внимательных, готовых помочь, подробно пропишите в их должностных инструкциях обязанности по обслуживанию клиентов.

Нанимайте людей, которых можно мотивировать. Нанимайте сотрудников, которые по-настоящему любят людей, обучайте их своей программе обслуживания клиентов. Нанимайте тех, в ком от природы заложены склонность и способность к обслуживанию людей. Им можно привить необходимые навыки.

Для того чтобы сотрудник мог овладеть необходимыми коммуникативными навыками, которые позволят ему эффективно контактировать с клиентами, создавать у них чувство значимости для компании и желание прийти снова, он должен правильно относиться к людям.