Финансово-правовая безопасность для защиты себя, своих личных и бизнес-активов в условиях внешних и внутренних вызовов - Сергей Елин Страница 46

• Себестоимость продукции.

Для того чтобы сокращать затраты на продукцию, надо для начала научиться считать ее себестоимость в производстве (в стройке). И сделать это чаще всего ой как непросто.

Скажем, компания выращивает и продает растения. Какую скидку она может дать на трехлетний саженец, если в себестоимость деревца входят такие затраты, как ГСМ, посадочный материал, зарплата рабочих и ремонт техники? А если учесть, что в одни участки земли нужно вкладываться больше, чем в другие, и растениям требуется разное внимание и уход?

Правильного и более или менее точного ответа нет и не будет, пока компания не начнет применять различные методики для расчета себестоимости. А если оставить этот вопрос без внимания, есть риск работать в убыток или, наоборот, продавать товар по завышенной цене и терять прибыль из-за низкого товарооборота.

• Бюджеты по разным статьям.

Термин «бюджетирование», может, для кого-то и звучит пугающе, т. к. ассоциируется со сложностью и организацией, но речь в данном контексте идет всего лишь о планировании расходов, которое в перспективе станет основой финансового благополучия компании.

Разрабатывая бюджеты, вы понимаете, что ждет бизнес в части финансов и где можно сэкономить. Кроме того, бюджет позволяет оценивать и контролировать результаты работы коллектива.

Сначала бюджет формируется с опорой на данные по расходам и доходам за предыдущие периоды, после чего расходы по некоторым статьям, как правило, пересматриваются. Так, в кризис, скорее всего, потребуется сократить бюджет на 30–50%. Если раньше на канцелярские товары в квартал уходило 100 тыс. руб., значит, теперь будет выделено всего 70 тыс. И поверьте, этого вполне хватит. Затем по той же схеме можно сократить бюджет на рекламу и маркетинг, а также представительские расходы.

• Заменить штатных сотрудников на специалистов на аутсорсинге или хотя бы сравнить стоимость услуг тех и других.

Обычно на аутсорсинг передают бухгалтерию, кадры, юристов, IT и транспорт. При этом не нужно спешить менять штатных сотрудников на сторонних подрядчиков. Для начала стоит просто обратиться в аутсорсинговую компанию с запросом на их услуги, получить от нее предложение и сравнить его с тем, что вы имеете сейчас.

Обычно это здорово стимулирует штатных сотрудников работать более эффективно. Они тут же вспоминают, что им можно найти замену. Так, например, бухгалтер нашего клиента передумала брать двух новых специалистов в штат после того, как увидела наше предложение по аутсорсингу. Оказывается, вполне можно было что-то взять на себя, а что-то делегировать аутсорсерам.

• Налоги.

В части «экономии» на налогах уже давно главным трендом является снижение рисков. Такой подход позволяет избежать налоговых претензий и штрафов в будущем, а значит, платить меньше.

Есть и другие абсолютно законные способы сократить налоговые расходы. Простой пример: торговая компания работает по «упрощенке» по договору купли-продажи, платит 6% налога со всей суммы, проходящей по счету. Если та же компания перейдет на работу по договору комиссии, она заплатит 6%, но уже с комиссионного вознаграждения.

• Расходы на фонд оплаты труда.

Сокращая расходы в части ФОТ, нужно держать в фокусе сотрудников, которые составляют производственное ядро. Именно они создают ваши продукты/работы/услуги, поэтому представляют наибольшую ценность.

По возможности увеличьте долю переменной части зарплаты штатных сотрудников и привяжите ее к финансовым показателям каждого конкретного специалиста.

Пример из практики: владелец сети магазинов в кризис перевел всех продавцов на минимальный оклад, но значительно увеличил процент от продаж. В итоге те, кто умел продавать, стали получать в полтора раза больше, а те, кто не справлялся, сами уволились. Подход, конечно, радикальный и может применяться не в любом бизнесе, но зато ярко иллюстрирует утверждение, что незаменимых нет и что с сотрудниками надо расставаться, если их лояльность потеряна.

Полезно будет заменить штатных сотрудников на фрилансеров, работающих по договорам подряда как самозанятые или ИП. Условия таких договоров более гибкие, на них не распространяется действие Трудового кодекса РФ. Фрилансерам не нужно оплачивать больничные и отпуска, с ними легче приостанавливать работу и проще возобновлять ее.

Небольшие компании могут заключать срочные трудовые договоры. Это дает возможность расставаться с недобросовестными сотрудниками без конфликтов и разбирательств, а остальных держит в тонусе.

Физическим лицам в кризисной ситуации рекомендуем придерживаться той же логики: включить «экономный режим», по максимуму сократить все расходы и избегать новых долгов, особенно кредитов.

СОВЕТ 5. Сформируйте антикризисную команду до того, как разразился кризис.

Когда начинается кризис и дело идет к банкротству, сотрудники и партнеры начинают разбегаться. И даже те, кого считаешь друзьями, порой поворачиваются спиной. В этом смысле кризис – хороший индикатор и позволяет увидеть, кто есть кто.

Те, кто казался «великими», статусными и очень нужными знакомыми, могут повести себя равнодушно и не среагировать на простую просьбу. А человек, казавшийся маленьким, протянет руку и действительно выручит в тяжелой ситуации. Не считайте, что вам кто-то что-то должен. Не бойтесь просить, но и не воспринимайте отказ в штыки. Делайте выводы и идите дальше.

Помните также следующее:

– Чиновники, арбитражные управляющие – все, с кем приходится сталкиваться по работе, вам не друзья и не враги – они просто такие же люди.

Общайтесь со всеми по-человечески. Это помогает наладить и поддерживать контакт. Но не преувеличивайте роль этих отношений. Каждый чиновник в первую очередь делает свое дело, выполняет определенную функцию, возложенную на него системой.

Вместо того чтобы уповать на отношения с винтиком в этой системе, старайтесь разобраться, как она устроена в целом. Для этого задавайте больше вопросов практикующим адвокатам, арбитражным управляющим и другим людям, больше читайте, напитывайтесь информацией, вникайте. Это поможет видеть противоречия, иметь свое мнение, чувствовать некомпетентность со стороны юристов.

– Не конфликтуйте, ведь это отнимает энергию. Но при этом держите удар.

– Держите слово. Его гораздо сложнее давать в кризис, поэтому будьте вдвойне осторожны с обещаниями.

Одному в кризис сложно. Преодолеть его поможет команда, формировать которую нужно заранее. Команда может быть полностью внешняя, но лучше, если в нее входят и штатные, и привлеченные специалисты.

Главное звено антикризисной команды – это источник ее финансирования. При банкротстве резерва на содержание антикризисного штаба и оборону должно хватать на полтора – три года. За это время бизнес сможет восстановиться. Размер резерва зависит от масштаба и специфики бизнеса и может составлять от 3 млн до 30 млн руб., если речь идет о малом и среднем бизнесе.

При этом, как ни крути, кризис со всеми его атрибутами, включая снижение доходов, страшно демотивирует. А значит, в трудное время нужно будет прилагать дополнительные усилия для того, чтобы