Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Страница 50

Лучше сделайте еще один шаг к большей ответственности персонала — прислушайтесь к мнению опытных и компетентных сотрудников. Например, пусть сотрудники предложат, как изменить правила, которые, возможно, вводились с благими намерениями, но на деле лишь осложняют жизнь клиентам и приводят к их уходу.

В конце концов кто знает больше о ваших продуктах и клиентах, чем рядовые сотрудники? Изо дня в день они работают на той самой «линии огня», где решается судьба бизнеса.

Суммируя все достоинства расширения полномочий персонала, Ричард Уитли из Forum Corporation делает следующий вывод: «Вы должны дать власть людям, находящимся именно там, где происходит действие… Создавая у них чувство безопасности, давая полномочия и право принимать решения на основе текущего состояния рынка, вы гарантируете себе конкурентное преимущество».

ХОРОШЕЕ ОТНОШЕНИЕ МОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР

Факты доказывают: сотрудники не будут хорошо относиться к клиентам, если компания не будет хорошо относиться к сотрудникам. Справедливое отношение и индивидуальный подход мотивируют персонал.

«Назовите мне клуб, где сотрудники не обслуживают клиентов, и я назову вам клуб, где не обслуживают сотрудников», — говорит Майкл Скаддер, вице-президент и генеральный менеджер клуба The Club at Montrose в Монтроуз (штат Нью-Йорк).

Вместе с акцентом на обслуживании гостей отели Ramada Renaissance поставили цель устранить «кастовую систему», традиционно существующую в большинстве отелей. Руководство продвигает идею, что важна любая работа, будь то мытье посуды или полов, и что работа каждого сотрудника — обслуживание гостей. Пока другие отели заняты строительством привлекательных зданий, Ramada Renaissance занимается наймом привлекательных людей. Руководство готово держать пари, что привлекательные люди всегда одержат верх над привлекательными зданиями и обстановкой.

Важно, чтобы сотрудникам нравилась их работа, потому что это мотивирует. Нельзя приказать людям делать то-то и то-то и ожидать, что они с энтузиазмом кинутся выполнять ваши приказы. Это все равно что запустить программу борьбы с наркотиками, которая предлагает: «Просто скажите наркотикам „Нет“». Без энтузиазма и приверженности бессмысленно говорить «Нет» или «Чудесного вам дня». Очевидное отсутствие энтузиазма будет стеснять покупателя.

Менеджеры обязаны обращаться со своими сотрудниками с тем же уважением, которое они должны проявлять по отношению к клиентам. Это уважение мотивирует персонал стремиться к достижению поставленных руководством целей, включая цели по удовлетворению клиентов.

Руководители должны относиться к сотрудникам, как к своим клиентам. Управленческая команда должна искренне уважать и высоко ценить рядовых сотрудников. Но многие менеджеры почему-то считают, что человек, работающий за 6–10 долл. в час, не может быть по-настоящему ценен. Если менеджеры внутренне не склонны уважать своих сотрудников, они должны быть готовы к тому, что со временем находить хороших сотрудников им станет все труднее и труднее.

«Человеческое» отношение к персоналу поощряет хороших сотрудников остаться и мотивирует их работать на благо компании — предоставлять качественное обслуживание и добиваться удовлетворенности клиентов.

Отдел сотрудников

Бывший «отдел кадров» в Wal-Mart теперь называется «Отдел сотрудников». В военноторговой службе Сухопутных войск и ВВС США также имеются Подразделения людей вместо отдела кадров или людских резервов. Многие компании перестали называть новых сотрудников «вновь принятым персоналом» из-за пренебрежительной окраски этого штампа.

В Disney руководители придерживаются следующей философии: в любом бизнесе, который зависит от персонала «первой линии», руководство должно не только управлять, но также доверять и уважать.

«Было время, когда люди были „факторами производства“, которыми управляли чуть иначе, чем машинами или капиталом. Сегодня все изменилось. Лучшие люди не потерпят такого отношения, — говорит Роберт Уотерман в книге „Фактор обновления“ (The Renewal Factor) —…если такой стиль руководства когда-либо и был продуктивным, то сегодня он имеет обратный эффект. Если капиталом и машинами можно управлять как однородной массой, то люди — это личности. Ими нужно управлять как личностями».

Дейл Бузер, президент компании Boozer Lumber из Колумбии (штат Южная Каролина), применяет подход Уотермана на практике. Он говорит: «Мы относимся к сотрудникам как к важной части нашей компании. Ни одно решение, которое их затрагивает, не принимается без их участия. Мы стараемся составлять графики отпусков так, чтобы было удобно им, а не нам. И еще мы стараемся дать им возможность зарабатывать больше денег при помощи программ поощрений».

Все эти усилия окупаются, говорит Бузер: «Люди хотят работать в нашей компании».

Самоуважение — великое чувство. Дайте сотрудникам почувствовать уважение к себе, и вы создадите прочную базу для программы обслуживания клиентов. По словам Элейн Гроссингер Этесс, бывшего президента Американской ассоциации отелей и мотелей, «нам нужно привить сотрудникам чувство самоуважения. Сотрудников нужно воспитывать, обучать и мотивировать. Я думаю, это сотворит чудеса трудовой дисциплины и мотивации».

МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ВСЕЙ КОМПАНИИ

Когда приверженность обслуживанию клиентов становится общекорпоративной культурой и когда топ-менеджеры постоянно подкрепляют эту приверженность своими словами и делами, то и сотрудники становятся приверженными. И мотивированными.

Приверженность не вводится в приказном порядке. Чтобы ее создать, требуется активная коммуникация с персоналом и умение руководства перевести великие дела в конкретные малые задачи, чтобы все и каждый в компании могли внести свой вклад в достижение общей цели.

Самая эффективная мотивация фокусируется на качестве продуктов и услуг — это дает людям ощущение ценности своей работы, — и на качестве человеческого капитала, что помогает людям поверить в свою собственную ценность.

Прибыль как мотивирующий фактор не очень-то вдохновляет рядовой персонал, если только речь не идет о выживании компании. Но даже тогда прибыль может быть недостаточным мотиватором для обычного сотрудника.

Лучшие компании создают клиентоориентированную культуру из следующих элементов: сотрудничество + коммуникация + приверженность.

МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА

Я неоднократно повторял, что программа обслуживания клиентов только тогда наберет полную силу, когда в ней будут участвовать все сотрудники компании. Компания Scott Paper — одна из многих, где отлично это понимают. Приверженность клиентам часто основывается на умении слушать: Ли Якокка, бывший председатель совета директоров Chrysler Corporation, говорит, что Chrysler внимательно слушает, что говорят ее сотрудники об обслуживании клиентов.

Развивая «командный дух», компания American Express создала Специальную комиссию по обслуживанию клиентов, которая состоит из ключевых представителей служб по работе с клиентами всех отделов компании. Специальная комиссия — это информационный центр, где сотрудники компании могут встретиться и обсудить связанные с обслуживанием проблемы, с которыми сталкиваются их отделы. Таким образом сотрудники принимают активное участие в деятельности всей компании, обсуждая проблемы и вырабатывая решения.

В компании CUNA Data каждый отдел обслуживания клиентов ежеквартально проводит собрание с участием своего руководства и координатора обучения. Они выявляют и обсуждают препятствия, мешающие быстрому и безошибочному достижению целей.

Результат? Идеи. Самые разные идеи, от изменения инструкций до изменения дизайна продуктов.

Форумы и команды обслуживания клиентов

В компании Toshiba участие персонала принимает другую форму. Компания проводит регулярные форумы с участием высшего руководства, на которых представители отделов продаж, обслуживания и поддержки говорят все, что думают.

В сети отелей Omni Hotels сотрудники выбирают в своих подразделениях самого ориентированного на сервис коллегу, который становится их представителем в комитете, занимающемся решением «межведомственных» проблем обслуживания клиентов. Среди представителей комитета разыгрываются призы, например отпуск для всей семьи в одном из отелей Omni. «Эта программа окупает себя, — говорит Уильям Шихан, бывший президент и CEO сети Omni Hotels. — Удовлетворенность гостей процедурой регистрации увеличилась на 10,4 %, обслуживанием в ресторанах — на 12,4 %».

Из всего многообразия «команд обслуживания клиентов» примерно половина приходится на Великобританию. Цель таких команд — собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.