Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 53

Стопроцентное информационное дистанцирование дает стопроцентное послушание.

Если вы позволяете подчиненному говорить вам правду в глаза на людях, то он может вынести сор из избы. Допустим, он воздержится от того, чтобы делать это публично, однако наедине может сказать вам нечто, с чем вы не согласны, и для того, чтобы его переубедить, вам придется сообщить ему информацию, которую вы сообщать не планировали. Таким образом он либо вынудит вас сократить информационное дистанцирование, либо вам придется оставить без доказательств свое несогласие с ним, что выглядит неубедительно.

Наконец, подчиненный может сообщить вам нечто, о чем вы его не спрашивали, и своим сообщением лишить вас незнания или права на незнание.

Лишение права на незнание надо отличать от лишения незнания.

Однажды Ходжа Насреддин, чтобы добыть необходимые ему деньги, расположился в мешке на дороге, по которой должен был пойти жадный ростовщик Джафар – старый, горбатый и кривой на один глаз. Джафар шел к бедному горшечнику забирать в счет долга в сто таньга его молодую красавицу дочь себе в жены, на которую Насреддин имел виды, но не имел таких денег.

Когда Джафар подошел, Насреддин выбрался из мешка и спросил его, видит ли он перед собой горбатого старика, кривого на один глаз. Джафар сказал, что нет, что Насреддин – молодой человек и в полном порядке.

– Вот и хорошо! – обрадовался Насреддин. – Значит, мешок помог! А то я был старым, горбатым и кривым на один глаз!

Он положил мешок на плечо и пошел прочь.

– Стой, стой! – остановил его Джафар и стал расспрашивать про мешок.

Кончилось дело тем, что Насреддин продал Джафару мешок за сто таньга, но предупредил, что в мешке надо просидеть один час и за это время ни разу не подумать о старой, горбатой и кривой на один глаз обезьяне.

Естественно, что Джафар, сидя в мешке ни о чем другом думать не мог. Понятно, что мешок ему не помог.

Эту длинную историю я привел для того, чтобы показать, что Ходжа Насреддин лишил Джафара незнания о том, что нельзя думать об обезьяне. Если бы он этого не сделал, Джафару не пришло бы в голову думать о ней.

В глазах Джафара Насреддин просто сообщил ему правила поведения в мешке. Насреддин сохранил за собой право на незнание того, как Джафар будет вести себя в мешке, хотя мы прекрасно понимаем, что право на незнание у Насреддина было, а вот незнания не было!

Будущий объем нашей реальной власти зависит от власти имеющейся и от того, как мы эту власть используем. Мы можем запустить как процесс увеличения власти, так и процесс ее уменьшения. Когда кто-либо лишает нас права на незнание, то, как при лишении любого из наших прав, запускается процесс уменьшения нашей власти. Это плохо. Конечно, с другой стороны, лишение права на незнание дает нам право на знание, и это хорошо. Хорошо ли для нас лишение права на незнание, в конечном итоге определяет ситуация – чаще это плохо, но в какой-то ситуации это хорошо.

Отец моего друга работал в контролирующих органах. Однажды знакомый устно пожаловался ему на нарушения в той компании, где этот знакомый работал, и попросил устроить проверку. Отец друга ответил: «Вот ты напиши нам об этом, и у меня появится право знать об этих нарушениях, а пока у меня такого права нет!» Конечно, знакомый ничего писать не стал.

Лишение незнания также нередко ограничивает свободу нашего поведения, как это случилось с Джафаром.

Кроме того, если позволять подчиненным говорить вам правду по вопросам, о которых вы их не спрашивали, то вы как руководитель лишитесь одного из своих главных прав – право давать им указания без всяких объяснений. Это не значит, что этим правом следует постоянно пользоваться, но сохранять за собой это право надо!

Что вы будете делать, если подчиненный заявит вам, что ваше указание – глупое и вредное, считая, что он сказал вам правду? Промолчите или втянетесь в дискуссию? Во всех случаях ваш авторитет снизится.

147

Поэтому благоразумный государь должен избрать третий путь, а именно: отличив нескольких мудрых людей, им одним предоставить право высказывать все, что они думают, но только о том, что ты сам спрашиваешь, и ни о чем больше; однако спрашивать надо обо всем и выслушивать ответы, решение же принимать самому и по своему усмотрению.

Это один из лучших советов Макиавелли; здесь очень понятно и точно расписана технология работы с советниками. Логично расширить его применение, сохраняя его социально-технологическую логику:

Требуйте от подчиненных говорить вам правду, о которой вы спрашиваете, и запрещайте им говорить правду, о которой не спрашиваете.

Здесь необходимо сделать два комментария.

1 Спрашивать можно не только озвучивая вопрос, но и мимикой, и молча, опираясь на право обычая. Сложившиеся ролевые отношения между руководителем и подчиненным формируют систему взаимных социальных ожиданий, в рамках которой подчиненный понимает, по каким вопросам руководитель ожидает от подчиненного новой информации – разумеется, правдивой, даже если руководитель его об этом не спрашивает. Более того, если подчиненный не поделится этой информацией с руководителем, у того возникнет претензия, почему об этом ему не сообщили.

С моей точки зрения, допусти´м и такой случай, когда у руководителя устанавливаются доверительные отношения с толковым подчиненным, у которого нет и не может быть амбиций на продвижение по службе и которому позволительно тактично говорить руководителю правду даже по тем вопросам, о которых руководитель его не спрашивал при условии готовности подчиненного сразу же уйти от этой темы, уловив даже легкое недовольство руководителя.

Надо заметить, что в каждом сообщении, в каждой реплике есть три составляющих – информационная, эмоциональная и правовая.

Информационная составляющая обезличена и никак не связана с тем, кто ее озвучил. Здесь сообщивший выступает в качестве почтальона. Она лишает руководителя незнания, но не лишает его права на незнание.

Эмоциональная составляющая говорит о том, как сам сообщивший относится к этой информации. При этом, чтобы скрыть свое истинное отношение к информации так, чтобы это выглядело естественно, надо быть неплохим актером. Эмоциональная составляющая лишает руководителя незнания о том, как сообщивший сам отнесся к этой информации или о том, какое отношение он хотел бы изобразить.

Правовая составляющая лишает руководителя права на незнание содержания информационной и эмоциональной компонент. Об