Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов Страница 54

этом лишении права знает тот, кто его лишил, то есть тот, кто эту информацию сообщил. Кроме того, сообщивший, в свою очередь, получил знание о том, как руководитель отнесся к этой информации, и теперь сообщивший сам оказывается лишенным права на незнание реакции руководителя, что может в последствии оказаться для него проблемой, а в иных случаях – на войне или в криминальных кругах – может даже стоить ему жизни.

2. Когда мы говорим, что надо запрещать говорить правду по вопросам, о которых не спрашивали, это означает, что в случае нарушения этого правила подчиненный должен быть наказан.

Запреты без наказаний за их нарушение являются лишь благими пожеланиями. Это не значит, что они не действенны, но все же действенны явно не для всех сотрудников. Однако наказание может быть для начала весьма незначительным: руководителю достаточно бросить холодный взгляд на подчиненного и переменить тему разговора. В этом случае руководитель лишен незнания о том, что затронутый подчиненным вопрос существует, но не лишен права на незнание, поскольку подчиненный не может быть уверен, что руководитель действительно услышал его и понял, о чем шла речь.

Если подчиненный хочет донести информационную составляющую, но не затрагивать правовую, то есть не лишать руководителя права на незнание, он может передать информацию в форме шутки или преподнести ее как чьи-то домыслы, на которые не стоит обращать внимания.

Что не услышано, то и не сказано.

Умение донести информационную составляющую и выбрать адекватную для этой цели эмоциональную с тем, чтобы не лишать руководителя правовой составляющей, является важной составной частью искусства подковерной борьбы.

148

На советах с каждым из советников надо вести себя так, чтобы все знали, что чем безбоязненнее они выскажутся, тем более угодят государю; но вне их никого не слушать, а прямо идти к намеченной цели и твердо держаться принятого решения.

Этот совет необходимо дополнить, иначе его применение может создать опасную ситуацию. А вдруг кто-то из советников будет постоянно давать на совете хорошие советы, а руководитель будет поступать то в соответствии с ними, то вопреки им?

Предположим, каждый раз, когда руководитель будет поступать по-своему, вопреки совету этого замечательного советника, его будет ожидать неудача, а в случае следования совету – успех, и все советники, да и сам руководитель, будут это отчетливо замечать. Что будет чувствовать руководитель? Не станет ли ему неприятен этот замечательный советник со всеми вытекающими отсюда последствиями? Как избежать этого негативного, но вероятного явления?

Заметим, что советники не равны по своим знаниям, опыту, манере мышления и результативности. Одни из них способны генерировать нестандартные эффективные решения, вторые – цепко подмечать недостатки в чужих решениях, третьи – улучшать чужие решения, дополняя их полезными деталями, четвертые – быть хорошими модераторами… То тревожное явление, которое мы упомянули, в основном касается советников первого типа: именно они способны вызвать ревность у руководителя. Поэтому я предлагаю следующую технологию.

Советник первого типа должен сообщать свои замечательные идеи и стратагемы руководителю наедине, до или после совета. В ходе обсуждения руководитель, поскольку именно ему предстоит реализовать эти идеи, «отредактирует» их под себя, благодаря чему они станут более реалистичными. И на совете для дальнейшего обсуждения их должен озвучивать сам руководитель, не акцентируя внимания на авторстве. Если же времени на вынесение этих идей на совет нет, руководитель будет реализовать их по своему усмотрению.

То есть в обсуждаемом случае я считаю необходимым проводить два совета – первый наедине с креативным советником, второй – со всеми советниками. Тогда при должной скромности первого советника разлада между ним и его руководителем не случится.

149

Кто действует иначе, тот либо поддается лести, либо, выслушивая разноречивые советы, часто меняет свое мнение, чем вызывает неуважение подданных.

На практике бывает и третий случай, помимо этих двух, а именно, когда руководитель подвержен более всего влиянию того своего помощника или сотрудника, кто «первым вошел в кабинет» и доложил о случившемся, либо «кто последним вышел из кабинета». Именно его картины мира и будет придерживаться такой руководитель, и разрушить ее другим участникам события будет весьма непросто.

Этой формой субъективизма особенно страдают женщины, поскольку у них эмоции включаются быстрее, чем у мужчин, а эмоции сразу же создают психологическую установку воспринимать с бóльшим доверием информацию, подкрепляющую эту установку, и встречать с недоверием все, что ей противоречит. Мужчины в большей степени склонны сначала выслушать обе стороны, прежде чем начать возбуждаться.

А вот пример от Макиавелли.

Отец Лука, доверенное лицо императора Максимилиана, говоря о его величестве, заметил, что тот ни у кого совета не просит, но по-своему тоже не поступает именно оттого, что его образ действий противоположен описанному выше. Ибо император человек скрытный, намерений своих никому не поверяет, совета на их счет не спрашивает. Но когда по мере осуществления они выходят наружу, то те, кто его окружают, начинают их оспаривать, и государь, как человек слабый, от них отступается. Поэтому начатое сегодня назавтра отменяется, и никогда нельзя понять, чего желает и что намерен предпринять император, и нельзя положиться на его решение.

150

Таким образом, государь всегда должен советоваться с другими, но только когда он того желает, а не когда того желают другие; и он должен осаживать всякого, кто вздумает, непрошеный, подавать ему советы.

Кроме сообщения правды по вопросам, о которых не спрашивали, есть еще один вид своего рода информационной агрессии, когда человек дает совет, которого не просили. Совет – это нечто иное, это продукт интеллектуального творчества, который является собственностью его автора.

Непрошенный совет – это подарок. Бывает, что подарок радует, а бывает, что человек ломает голову над тем, как бы от него отделаться. А еще бывает, что человек, сделавший подарок, рассчитывает на взаимность.

С другой стороны, совет – это услуга. Если совет отклоняется, а его автор на нем настаивает, то это – навязанная услуга.

Какие плюсы и минусы есть у непрошенного совета?

Плюсы непрошенного совета:

♦ может оказаться кстати и весьма ценным;

♦ может инспирировать у вас новое полезное решение, которое без этого совета вряд ли пришло бы вам в голову;

♦ может указать на проблему, на которую вы раньше не обращали внимания;

♦ может многое рассказать об авторе совета, в том числе и что-то неожиданное.

Минусы непрошенного совета:

♦ побуждает вас как-то на него реагировать, в какой-то мере раскрывая свои карты, что не всегда желательно, особенно