Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Страница 70

«Творческие» методы получения информации о мнениях и отношениях клиентов

1. Если ваши ключевые клиенты — компании, посещайте их. Нет лучшего способа узнать потребности своих клиентов и найти оптимальные способы их удовлетворения, чем понаблюдать за рабочим процессом.

2. Составляйте сводки по письмам с жалобами клиентов.

3. Вывесите стандарты обслуживания клиентов на видных местах по всей компании. Регулярно обновляйте их.

Изучайте несостоявшиеся сделки и ушедших клиентов, чтобы установить точные причины, почему клиенты переключились на другие фирмы. Вы узнаете, что гораздо чаще, чем можно подумать, здесь сыграли роль «неосязаемые элементы» — эмоциональная реакция на обслуживание или несовместимость с сервисным сотрудником.

Необходима программа систематического контроля «упущенных» сделок. Когда вы узнали, почему потеряли сделку или клиента, обычно становятся очевидными меры, которые необходимо предпринять для предотвращения потерь по той же причине в будущем.

Измерение результатов

Измеримые результаты, непосредственно влияющие на прибыль, крайне важны для большинства руководителей. Руководители компаний, с которыми я работаю по всему миру, всегда спрашивают, каких результатов они могут ожидать от программы обслуживания клиентов.

Одна из главных причин, почему оценка так важна, заключается в том, что без нее руководство обычно теряет интерес к программе обслуживания клиентов через три-четыре месяца. Напротив, выраженные в твердых цифрах результаты завоевывают и сохраняют его поддержку. Дело делается, если польза измеряется, гласит народная мудрость. Не рассчитывайте на поддержку руководства, если об эффективности программы обслуживания клиентов ему приходится судить на основе таких субъективных отчетов, как «похоже, людям это нравится» или «у нас уже есть положительные отзывы».

Если руководство выделяет ресурсы на обучение обслуживанию клиентов и на программу повышения качества обслуживания, оно будет требовать регулярных, обновляемых отчетов о результатах. Самые важные критерии — объем продаж, средняя сумма продажи, число клиентов, число повторных продаж, показатели текучести кадров и т. д.

Если статистика показывает, что в новом квартале потребовалось нанять всего 80 новых сотрудников, а не 100, как раньше, что затраты на замену персонала уменьшились со 100 тыс. долл. до 80 тыс. долл., значит, программа обслуживания клиентов, которая улучшает моральное состояние персонала, привела к экономии 20 тыс. долл. Далее, если в обучение обслуживанию клиентов и саму программу было вложено 5 тыс. долл., значит, чистая прибыль от ориентации на сервис составляет 15 тыс. долл. в квартал.

Обычно компании хотят самостоятельно проводить оценку. Но нередко проходит полгода, а никаких измерений нет. И даже если компания измеряет результаты, информация доступна только высшему руководству.

Трудности с тем, чтобы добиться участия клиентов при измерении результатов программы обслуживания, — один из самых удивительных для меня фактов, с которым я сталкиваюсь с 1980 г., когда начал заниматься программами улучшения сервиса. Больше всего меня озадачивает то, что когда бы ни проводились замеры, результаты всегда показывают значительную выгоду для компании.

Учитывая все это, мы пришли к выводу, что единственный способ наладить эффективное измерение результатов — проводить его бесплатно силами нашей компании, Service Quality Institute. Первыми клиентами, для которых мы оценивали результаты программ улучшения сервиса, были компании Nutrition World и St. Paul Book and Stationary.

Пытаясь оценить свои усилия самостоятельно, компании часто измеряют не то, что нужно, например, удовлетворенность персонала проведенным тренингом. Профессиональные, сложные программы измерений должны показать увеличение продаж, снижение текучести кадров и отсутствие жалоб. Но без такой оценки все преимущества, достигнутые за счет программы обслуживания клиентов, обычно ставятся в заслугу отделу маркетинга или рекламы.

Обязательно ежемесячно измеряйте результаты программы обслуживания клиентов и распространяйте отчеты среди всех членов управленческой команды. Если этого не делать, то вслед за «штормовыми флагами», которые вы не заметите, может наступить реальный спад уровня сервиса.

Когда результаты измеряются, ответственный за обслуживание клиентов отдел постепенно получает все больший бюджет и приобретает все большую власть и влияние.

Компания Northwestern Bell Telephone (теперь Qwest) провела наш тренинг по обслуживанию клиентов для тысяч своих сотрудников и ежемесячно измеряла результаты. С каждым месяцем качество сервиса заметно улучшалось.

Две торговые компании из Далласа аккуратно измеряли результаты нашего тренинга Quest for the Best: A Professional's Guide to Selling and Service («В стремлении к лучшему: Руководство для профессионалов по продажам и сервису»), разработанного Стэнли Маркусом, гуру розничной торговли. В бутиках Stanley Korshak объем продаж с июня по ноябрь вырос на 54 % по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Бутики Gazebo обнаружили, что благодаря обучению персонала навыкам обслуживания их продажи увеличивались в течение шести месяцев подряд на 18, 13, 12, 10, 9 и 28 % (в предрождественский период). Если бы отделы обучения и персонала старательнее измеряли результаты обучения обслуживанию клиентов, они могли бы значительно увеличить свои бюджеты и влияние при принятии решений на корпоративном уровне. Кроме того, регулярные доклады о положительных результатах высшему руководству помогают поддерживать его приверженность программе обслуживания клиентов. Но помните: самые важные показатели для него — это данные по клиентам и объему продаж.

Можно измерить влияние профессиональной программы обслуживания клиентов на текучесть кадров. Для этого на период обучения приостановите любые другие мероприятия по снижению текучести кадров. Затем соберите данные — стоимость обучения, затраты на объявления о найме, на собеседования, тестирование и обучение нового персонала. По нашим оценкам, стоимость замены одного рядового сотрудника, занимающего низшую должность, приближается к 1 тыс. долл.

Доклад руководству, в котором подробно показаны преимущества снижения текучести кадров, производит впечатление. Например: «Наша программа обучения обслуживанию клиентов привела к снижению текучести кадров на 20 %. Это означает, что мы уменьшили годовую квоту найма со 100 до 80 сотрудников и, таким образом, сэкономили по 1 тыс. долл. на рабочее место. В год это дает экономию средств в размере 20 тыс. долл. В обучение персонала и реализацию программы было вложено 5 тыс. долл. Это значит, что мы сэкономили для компании 15 тыс. долл., что составляет рентабельность инвестиций 300 % в первый год».

Оценивая программу обслуживания клиентов с точки зрения работы с жалобами, установите, сколько (в денежном выражении) принесет компании каждый клиент, удержанный благодаря эффективному разрешению жалобы. Например, если вы знаете, что средний клиент тратит в месяц около 100 долл. и покупает у вас один раз в месяц, что в среднем клиент пользуется вашими услугами в течение семи лет, значит, каждый сохраненный клиент стоит примерно 8400 долл. (1200 долл. в год х 7 лет).

Вы можете сделать такой расчет для всех клиентов, которых вам удалось сохранить благодаря эффективному разрешению жалоб. Если известно, что один клиент за семь лет приносит доход 8400 долл., значит, если вы удержите 100 клиентов, ваши доходы увеличатся на 840 тыс. долл.

Только такие конкретные и измеримые результаты способны впечатлить руководство. Мотивация персонала, снижение текучести кадров, клиентоориентированные сотрудники для них не будут иметь значения, если это нельзя измерить в деньгах.

Поверьте, превосходное обслуживание клиентов — самая прибыльная бизнес-стратегия, которая только может быть у компании.

ОЦЕНИВАЙТЕ СОТРУДНИКОВ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕРВИСА

Если клиенты довольны уровнем обслуживания, то руководителям соответствующих отделов нужно платить больше, чем их коллегам, которым клиенты ставят низкие баллы. Другими словами, необходимо связать вознаграждение и оценку работы менеджеров среднего и низшего звена с уровнем удовлетворенности клиентов. Кроме того, при оценке менеджеров должна учитываться степень их «ориентации на клиентов».

Каждая должностная инструкция должна содержать качественное описание взаимоотношений руководителя с клиентами — например, требование, чтобы опросы показывали постоянно высокий или повышающийся уровень удовлетворенности клиентов. Для менеджеров по продуктам одной из должностных обязанностей должно быть получение обратной связи от фокус-групп и через бесплатные телефонные линии.