Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Страница 78

Глава 13. Профессионалами сервиса не рождаются, ими становятся

ОБУЧАЙТЕ РЯДОВОЙ ПЕРСОНАЛ И РУКОВОДСТВО

Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии и ставит их на низшую ступень корпоративной лестницы.

Вы дрессируете даже собак и медведей. Почему вы не обучаете сотрудников?

Какие преимущества дает обучение обслуживанию клиентов? Один из результатов — повышение эффективности маркетинга, в том числе рекламы, промоакций и других мероприятий, которые служат одной-единственной цели — убедить клиентов купить.

Обучение обслуживанию клиентов помогает продавцам и сервисным сотрудникам добиться удовлетворения и завоевать лояльность клиентов, т. е. гарантировать будущие покупки. Не обученные должным навыкам сотрудники не могут удержать клиентов, пуская на ветер миллионы долларов, потраченные на маркетинг. Благодаря маркетингу люди приходят в компанию, но плохой сервис отпугивает их, и они уходят к конкурентам. Производительность труда обученных сотрудников, обладающих практическими навыками обслуживания клиентов и ориентированных на сервис, всегда выше, а качество работы — лучше.

Обучение снижает затраты на рабочую силу

Ныне покойный Уоррен Блэндинг, который был ведущим консультантом по вопросам сервиса и президентом Customer Service Institute в СильверСпринг (штат Мэриленд), рассчитал, что при обычной производительности труда в сфере обслуживания клиентов общие затраты на одного сотрудника, зарабатывающего 6–7 долл. в час, составляют 20–25 долл. в час. Повышение производительности труда этого сотрудника на 10 % в результате обучения снижает затраты до 17–22 долл. в час, что составляет экономию примерно 20 долл. на сотрудника в день и 100 долл. в неделю.

В год это составляет около 5 тыс. долл. в расчете на одного сотрудника. Для компании, использующей 20 телефонных операторов, уменьшение времени на обработку запросов и прием жалоб по телефону всего на одну секунду за счет обучения, повышающего эффективность операторов, позволяет сэкономить более 3500 долл. на сотрудника в год.

Сервис — это маркетинговый инструмент

Одно то, что обучение персонала помогает удерживать клиентов, уже раз в пять окупает затраты на него. Основа такого расчета — общепризнанный факт, что приобретение нового клиента в пять раз дороже, чем удержание имеющегося путем применения техник обслуживания клиентов.

Реальный качественный сервис и сервисный менталитет, прививаемый обучением, повышают доверие клиентов к маркетинговым инструментам. Если же клиенты недовольны тем, как компания с ними обращается… или не обращается… они теряют доверие к этой компании. И как бы ни старался отдел маркетинга, он вряд ли добьется необходимой реакции на маркетинговые посылы.

Как-то я увидел телерекламу одного нью-йоркского отеля — там администраторы пели на улице, а швейцар приветствовал постояльцев и подносил багаж. Но когда мне довелось остановиться в этом отеле, там не оказалось ни швейцара, чтобы взять мой багаж, ни радостных администраторов. Реальность не имела ничего общего с рекламой.

Насколько важно доверие? Это основа всего. Неважно, насколько хорош ваш товар, люди все равно не будут его покупать, если с ними обращаются как с покупателями, которые «никуда не денутся». Но если люди улыбаются, когда слышат название вашей компании или бренда, потому что вспоминают ваших дружелюбных, отзывчивых и компетентных сотрудников, а также то, как приятно с вами работать, они будут положительно реагировать на ваши маркетинговые послания. Ваш маркетинговый бюджет будет потрачен эффективно.

Положительное влияние качественного сервиса на эффективность маркетинговой программы — одна из главных причин, почему надо обучать персонал искусству обслуживать клиентов.

Поступки красноречивее слов

Лучшего всего проиллюстрировать тесную взаимосвязь между качественным сервисом и эффективностью маркетинга можно при помощи следующего риторического вопроса: как вы считаете, если клиент на собственном опыте убедился, что ваши сотрудники ленивы, высокомерны, некомпетентны, неискренни, равнодушны и безответственны, сорвется ли он с дивана и бросится к вам за покупками, увидев по телевизору рекламный ролик, утверждающий, что вы обращаетесь с каждым клиентом как с личностью… как с потенциальным другом? Вы сомневаетесь в ответе?

Скорее он постарается забыть вас как кошмарный сон. Иногда клиент бывает до такой степени недоволен, что категорически отказывается покупать у вас, даже если при этом он лишится товара или услуги, которые больше нигде нельзя получить.

Потенциальные клиенты реагируют на рекламу ничуть не лучше, если в вашей компании или магазине с ними всегда обращаются так же заботливо, как с манекенами.

Когда ваши поступки противоречат словам, ваши маркетинговые послания вызывают вместо доверия смех.

Хуже того, будущие маркетинговые послания тоже ставятся под вопрос. Атмосфера недоверия к рекламным заявлениям может сохраняться долгие годы.

Чтобы достичь значимой симбиотической связи между обслуживанием и продуктом, требуются внутрикорпоративные учебные программы и обучение на рабочем месте.

Преимущества внутрикорпоративного обучения

Ведущими обучающих программ для персонала по обслуживанию клиентов могут стать менеджеры среднего и низшего звена. Некоторые компании предпочитают, чтобы менеджеры сами обучали людей, которыми руководят. Обучая своих непосредственных подчиненных, руководители могут передать им личную приверженность качественному сервису и стать образцами для подражания.

Менеджеры должны сформировать и закрепить на практике отношения и поведенческие модели, применения которых они ожидают от своих подчиненных. Без такого активного закрепления обучение обслуживанию клиентов — рискованная инвестиция.

Малобюджетное обучение

Когда обучение проводится своими силами с привлечением менеджеров среднего и низшего звена, сотрудникам филиалов не нужно собираться в центральном офисе, который может находиться в тысячах миль от их места работы. Это не только удобно, но и позволяет сэкономить время и командировочные расходы. Поскольку такие программы обходятся компании относительно недорого, их можно повторять каждые несколько месяцев в случае высокой текучести кадров.

Сегодня транспортные расходы очень высоки, поэтому я рекомендую шире использовать новые технологии. Но самая значительная статья затрат на обучение — расходы на зарплату.

Последние 40 лет мы определяли «хорошее обучение» и «плохое обучение» с точки зрения количества учебных дней. Конечно, пять учебных дней лучше, чем четыре, а четыре лучше, чем три. Такой подход может быть оправдан, если обучаются только руководители или сотрудники коммерческого отдела. Но если обучается весь персонал, то выделить на обучение пять дней, не нарушая при этом деятельности компании, очень дорого и трудно технически.

Я уверен, что необходимы простые и удобные в использовании методические материалы для тренеров/ведущих. С помощью таких материалов практически любой человек, пользующийся уважением коллег и активно приверженный идее сервиса, может провести тренинг по обслуживанию клиентов для персонала. Однако большая часть обучающих программ разработана таким образом, что их могут вести только авторы или высококвалифицированные тренеры. Этих людей приходится привозить издалека, тратя на это огромные деньги, чтобы они лично провели программы. При обычном уровне текучести кадров 50–100 % тренеру придется совершать такие дорогие путешествия каждые три-шесть месяцев.

Очень часто методические указания по ведению тренинга преследуют цель обеспечить работой тренера, а не быть простыми, удобными и пригодными для применения неспециалистом.

Компания Service Quality Institute разработала руководство для тренера транспортной компании Allied Van Lines. Формат этого руководства таков, что практически любой сотрудник любого из 750 отделений Allied может провести тренинг по обслуживанию клиентов, который мы назвали «К вашим услугам».

Стоимость реализации программы обслуживания клиентов с точки зрения зарплат тренеров и транспортных расходов бывает столь высока, что многие компании не могут позволить себе обучать персонал искусству качественного сервиса.

Но сотрудникам нужно объяснить, что их поступки говорят громче слов. Сервисные сотрудники, продавцы, специалисты по техобслуживанию и многие другие служащие регулярно контактируют с клиентами, и нередко именно они подрывают доверие к посланиям, передаваемым рекламой, промоакциями и PR-мероприятиями. Оскорбительные напоминания об оплате, равнодушное общение по телефону и счета, похожие на обвинительные акты, порождают у клиентов чувство скрытой враждебности по отношению к компании. Но компания часто не знает о том, что происходит.