Алан Розенспен - Исповедь одержимого эффективностью Страница 8

Карлсон понял, что в каждый из этих критических моментов авиакомпания может либо упрочить свои отношения с клиентом, либо рискнуть их потерей. И он лично проверил, как авиакомпания встречает своих клиентов в эти моменты.

Например, если самолет SAS прилетал с опозданием, первое, что должен был сделать пилот после приземления — позвонить Предсе­дателю и объяснить, почему это произошло.

По вашему мнению, летают ли самолеты SASпо расписанию?

Каковы ваши моменты истины? Сколько людей в вашей компа­нии действительно «соприкасается» с клиентом? Сколько из них по­нимает всю важность этого?

Давайте рассмотрим пример. Отдел маркетинга в American Express обращается со мной, как с самым выгодным клиентом. Они присылают мне специальные предложения. Они ценят мой бизнес. До тех пор пока я не запаздываю с оплатой своего счета... В этом случае со мной общается совершенно другой отдел — отдел сбора долгов. Волнует ли их, сколько я трачу в системе American Express?

Совершенно не волнует. Волнует ли их, как они общаются со мной?

Возможно, однако об их деятельности судят по тому, насколько бы­стро они заставят меня расплатиться. American Express поняла эту проблему несколько лет назад и ста­ла инициатором программы, в соответствии с которой любой чело­век, входящий в контакт с клиентом, должен понимать ценность это­го клиента.

Однако некоторые авиакомпании все еще поступают наоборот. Они награждают своих лучших (или наиболее частых) клиентов, да­вая им баллы за частые перелеты. Затем они строго ограничивают даты и время, в течение которого вы можете эти баллы использо­вать. Или отбирают у вас баллы, если вы не использовали их в опре­деленное время.

4. Постройте отношения с вашим клиентом

Как вы будете думать о друге, который звонит вам только в том слу­чае, если ему что-то нужно? Как о плохом друге. Так почему же компа­нии, занимающиеся директ-маркетингом, не говорят со своими клиен­тами чаще? Почему не спрашивают у них, как их дела, не рассказыва­ют о новых продуктах, не снабжают их информацией о других компа­ниях, не узнают их мнение и не выслушивают предложения?

Очень немногие компании ставят своих клиентов на первое мес­то — или даже думают о своих клиентах как о ценном активе. И это ведет к моему последнему предложению.

5. Представьте себе, что вы клиент

MBNA, гигантская компания, занимающаяся финансовым обслу­живанием, добилась невероятного успеха после того, как приняла как руководство к действию «сфокусированный на клиенте» под­ход. Главная штаб-квартира компании находится в Делавэре, там ра­ботают почти 3000 сотрудников. На каждой двери здания висит сле­дующая надпись: «Представьте себе, что вы клиент». Каждый раз, когда вы составляете маркетинговую программу или создаете пакет почтовой рассылки, вам, возможно, пригодится этот совет. Что по­думает об этом клиент? Почему клиенту может это понадобиться? Если бы я был клиентом, что бы я почувствовал, получив это?

И если вы не знаете ответов на эти вопросы, попытайтесь задать их некоторым из ваших клиентов.

Еще одно огромное преимущество сфокусированного на клиенте подхода состоит в том, что вы можете использовать клиентов для то­го, чтобы заполучить других клиентов. Этот метод также называется member-get-member (член-приводит-члена, MGM), друт-приводит-друга или, если осуществлять его по электронной почте, «вирусный маркетинг».

Идея состоит в том, что каждый человек, которому вы отправляе­те письмо, знает другого человека с теми же нуждами. Они могут жить в одном районе. У них может быть одинаковая работа. Они мо­гут интересоваться одним и тем же. В конечном счете, рыбак рыба­ка видит издалека. И иногда то же самое происходит с клиентами.

Когда вы просите вашего клиента обратиться к другому потенци­альному клиенту - удостоверьтесь, что вы даете ему все необходи­мые инструменты для того, чтобы сделать это, например брошюру, которую они могут вместе прочитать или анкету, которую можно совместно заполнить.

Программа будет работать с наибольшей отдачей, если вы награ­дите и клиента, и человека, к которому он обращается. Так что кли­ент сможет сказать; «Посмотри, что мы получим, когда ты обра­тишься в эту компанию...»

Награды не обязательно должны быть денежными. Когда я рабо­тал для компании Porsche, лучшей наградой, которую мы могли предложить нашим клиентам, была легитимная возможность пока­зывать машины соседям.

Member-get-member — мощный маркетинговый инструмент, по­скольку он также приносит вам дополнительную вероятность того, что тот, кто в настоящее время пользуется вашими продуктами, де­лает им свою собственную рекламу. И вы можете осуществить это очень удобными и креативными способами.

Ведущая компания-производитель автомобилей класса А создала инновационную программу для тех, кто покупает один из их автомо­билей. Они никогда не просили своих покупателей рассказать окру­жающим о своем новом автомобиле. Вместо этого они посылали письма человеку, живущему в доме справа, человеку, живущему в доме слева, и человеку, живущему через улицу от своего клиента.

Что было в письме? «Вы, возможно, заметили прекрасную маши­ну, которая недавно стала парковаться у соседнего дома...»

Суммируя сказанное, отметим, что осталось очень мало видов бизнеса, в которых можно добиться успеха, всего лишь привлекая все новых и новых клиентов, а не увеличивая число постоянных.

Поэтому крайне важно создавать и культивировать «сфокусиро­ванный на клиенте» подход внутри вашей организации. Вы даже мо­жете построить целую маркетинговую программу вокруг этой кон­цепции. И я думаю, что нет лучшего примера, чем телефонная про­грамма компании MCI под названием Friends&Family.

MCI была всемирно известной интернет-компанией, однако ког­да в 1991 году программа Friends&Family («Друзья и семья») была введена в действие, компания стала невероятно успешной.

Гуру директ-маркетинга Джеймс Розенфилд описал программу Friends&Family как «непреодолимую силу, движущуюся с невероят­ной скоростью и постоянно наращивающую ее благодаря велико­лепной смеси бренда и базы данных».

У меня особый взгляд на эту программу, так как, когда я работал для AT&T, моей незавидной задачей была попытка отнять у нее кли­ентов. Это было невероятно сложно. Позвольте объяснить вам, что делало программу Friends&Family такой эффективной.

Большая часть программ, касающихся междугородных телефон­ных переговоров, основываются на том, сколько денег вы тратите, как часто вы звоните или в какое время суток вы звоните. Скидки программы Friends&Family были основаны исключительно на том, кому вы звоните.