Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR) Страница 13

3. Подключение продуктов для подключения клиентов

В этом сценарии вы продаете два продукта, каждый из которых имеет свою клиентскую базу, и они оба взаимодействуют за рамками ваших предложений. Вы можете трансформироваться в МСП, изменив или расширив свои предложения таким образом, чтобы по крайней мере часть контактов между клиентами проходила через одно или оба ваших предложения.

Cards Against Humanity – популярная игра, в которой игроки заполняют пробелы смешными (часто вульгарными) словами или фразами, напечатанными на физических игральных картах. Создатели игры продолжают продавать клиентам саму игру и ее расширенные версии, но они также запустили Blackbox – отдельный сайт, где продают серверную часть продукта (процессинг кредитных карт, клиентский сервис, доставка) независимым профессионалам, включая сторонних разработчиков карточных игр. Пока его элементы предлагаются по отдельности, но компания может создать МСП, связав их воедино. В этом случае клиенты Blackbox через расширенные версии смогут давать рекламу своих игр пользователям Cards Against Humanity. Более сложная реализация позволит пользователям Blackbox тестировать игровые концепции на добровольцах из числа пользователей Cards Against Humanity.

Кредитные бюро, например Equifax, Experian и TransUnion, предлагают свой пакет услуг потребителям (доступ к кредитным рейтингам, защита от кражи личных данных и т. д.) и свой пакет услуг финансовым институтам (кредитные истории потребителей и компаний). Эти услуги основаны на одних и тех же данных, но две группы клиентов взаимодействуют без участия бюро, например, в случае обращения человека за ипотекой. Кредитные бюро напрямую не обеспечивают такое взаимодействие.

Они могут создать онлайновые МСП, где потребитель будет видеть свой кредитный рейтинг и получать целевые предложения от финансовых институтов. Это бизнес-модель таких стартапов, как Credit Karma и Lendio. Такие МСП могли бы получить дальнейшее развитие, если бы потребители получили возможность создавать профиль и управлять им. Его можно было бы использовать при подаче заявки в финансовые институты (аналогично тому, как Intuit дает возможность клиентам QuickBooks отправлять заявки через QuickBooks Financing).

У Nielsen есть два предложения. Для медиакомпаний это мониторинг телевизионных предпочтений зрителей. Для производителей бытовых товаров – данные о покупательских привычках населения. Легко можно представить такой вариант, когда Nielsen делает новое предложение, позволяющее наладить взаимодействие компании по производству потребительских товаров с медиакомпаниями в сфере рекламы.

Этот сценарий показывает, как многопрофильная компания выигрывает от сетевых эффектов, став многосторонней платформой. За счет увеличения продаж потребителям финансовых продуктов в области защиты личных данных кредитные бюро могут улучшить свои предложения для финансовых институтов, использующих данные о потребителях. Тем самым достигается экономия за счет увеличения набора услуг. Хотя такое предложение само по себе выгодно, кредитные бюро могут получить еще большую выгоду в результате связывания двух видов продуктов, упрощающего взаимодействие потребителей с финансовыми институтами (как говорилось выше). В сухом остатке – возникновение новой МСП и сетевой эффект. Чем больше потребителей пользуются предложениями в сферах финансовых услуг и защиты личных данных от кражи, тем выше ценность предложений для финансовых институтов, которые могут эффективнее взаимодействовать с более широким кругом потребителей.

Но эта стратегия таит в себе риски. Во-первых, как и в случае второго сценария, можно потратить ресурсы на функцию, которая в конечном итоге мало что дает вашим клиентам или компании по сравнению с базовым товаром или услугой. Во-вторых, оптимизация взаимодействия потребителей разных продуктов может привести к таким ситуациям, в которых потенциал роста одного или другого продукта ограничивается сам по себе. Напомним еще раз – необходимо провести исследования рынка и эксперименты, чтобы найти ответы на следующие вопросы. Будут ли значительной части ваших клиентов выгодны контакты и транзакции через вас? Если да, то могут ли ваши предложения существенно улучшить такое взаимодействие? Как клиенты двух ваших предложений отреагируют на добавление МСП-функции? Как эта функция повлияет на взаимодействие клиентов с первоначальными продуктами?

4. Предоставление многосторонней платформы

В этом сценарии вы становитесь МСП в результате создания предложения для клиентов ваших клиентов, повышающее ценность продукта, которую они покупают у ваших клиентов. Хотя теоретически эта стратегия возможна, нам пока не известны примеры ее успешной реализации.

Важно подчеркнуть, что эта стратегия выходит за рамки более традиционной стратегии «компонент бренда», которая также является частью общего подхода «клиенты ваших клиентов». Действительно, некоторые (ведущие) поставщики комплектующих имеют, с точки зрения клиентов своих клиентов, бренды (например, Intel Inside компании Intel), позволяющие им получать более значительную выгоду. Но, поскольку эти поставщики компонентов не предлагают никаких товаров или услуг непосредственно клиентам своих клиентов, они не являются МСП.

Основной недостаток этого сценария – негативная реакция ваших клиентов на любую попытку получить доступ к их клиентам. Тем не менее мы считаем, что эта стратегия может работать при определенных условиях. Главное – убедить ваших клиентов в том, что продукт, который вы предоставляете их клиентам, действительно дополняет, а не конкурирует с их собственными предложениями.

Shopify – ведущий поставщик инструментов электронной коммерции розничных и онлайн-магазинов. Сейчас компания напрямую не связана с пользователями товаров/услуг своих клиентов. Тем не менее в ее силах предложить единую программу регистрации или лояльности пользователям сайтов своих клиентов. Вопрос, сможет ли Shopify убедить продавцов в том, что ее предложение является ценным дополнительным сервисом, а не банальной попыткой взять под контроль отношения своих клиентов с их покупателями.

Решение о том, следует ли и как трансформировать предложение в МСП, должно подкрепляться следующими данными: кто ваши текущие клиенты, как вы сейчас взаимодействуете с ними и как они взаимодействуют друг с другом. Самая фундаментальная проблема здесь – это переход из состояния, в котором у вас полный контроль над предложением клиенту, к положению, в котором вы можете влиять только на ценность, создаваемую для клиентов их взаимодействием с третьими лицами.

Последнее соображение касается организационных задач и лидерства. Если у компании солидная репутация, основанная на создании и предложении продуктов, то переход к стратегии, ориентированной на МСП, может представлять сложность для сотрудников, которые отождествляют себя с этими продуктами. У компании, продающей успешные продукты, нередко очень сильно направление исследований и разработок, а на руководящих должностях обычно стоят инженеры. Переход к стратегии МСП, которая зависит от грамотного управления отношениями со сторонними организациями, может потребовать назначения профессионалов в области развития бизнеса и маркетинга на важные руководящие должности и привести к внутреннему конфликту. По мере смещения фокуса с товара или услуги на МСП у