Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - Тесса Уэст Страница 14

Шаг № 1: выскажите свое мнение

Не все волки в овечьей шкуре нарочно стараются причинить вам вред. Некоторые совершенно искренне полагают, что идея или результаты проделанной работы принадлежат и им тоже. Вместо того чтобы с ходу обвинять кого-либо в обмане – а это мгновенно заставит обидчика уйти в глухую оборону, – расскажите, что вы думаете о произошедшем (да-да, именно произошедшем). Вы можете сказать что-то вроде: «Я заметила, что на собрании ты говорил так, будто мы оба – авторы этой идеи. Но ведь я первой высказала эту мысль, разве не так? Или ты считаешь иначе? И какова, на твой взгляд, твоя роль в том, что произошло?» Этот разговор чем-то похож на разговор между соседями по квартире или супругами, распределяющими домашние обязанности во время карантина. Вы оба уверены, что все сто процентов домашних дел легли именно на вас. На работе часто бывают похожие ситуации.

Шаг № 2: определите, что именно каждый из вас сделал

Изложите, что вы думаете о вкладе каждого из вас. Когда разговор идет о том, кто потрудился больше, помните об объеме проделанной каждым невидимой работы. В доме такая невидимая работа – это вынос мусора, складывание вещей после стирки, запись ребенка к врачу. На работе – сортировка документов, проверка и перепроверка сделанной работы в поисках ошибок – куча дел тоскливых, но необходимых. Люди добросовестные делают такие дела потому, что так надо, а не потому, что их об этом попросили. Волк в овечьей шкуре может и не знать, сколько такой невидимой рутинной работы вы проделали в последнее время (и наоборот – вы можете не знать, сколько такой работы проделал он).

Если вы считаете, что ваши с обидчиком вклады в невидимую работу неравноценны, начните с таких слов: «Мне кажется, что в последнее время я проделала массу работы. Сделала то-то, то-то и то-то. А ты как думаешь? Наверное, нам следует обсудить все, что мы сделали независимо друг от друга, а то может так получиться, что мы оба об этом ничего не знаем».

Цель первых двух этапов – создать общее с обидчиком представление о реальности. Цель следующего этапа – подумать о том, как вам обоим избежать повторения случившегося в будущем. Я часто удивляюсь, насколько разумными бывают токсичные коллеги в тех случаях, когда они не вовлечены в ситуацию лично. Удалив себя из уравнения, вы можете работать совместно с волком в овечьей шкуре, а не против него. В следующем разделе я продемонстрирую несколько основных шагов. Однако вы можете столкнуться с негодяем, который, подобно Хосе, не намерен искать решения таких проблем. Если ваш босс не контролирует каждый вздох волка в овечьей шкуре (а он наверняка этого не делает), я бы на вашем месте постаралась дистанцироваться от такого человека. Старайтесь не оказываться с ним в одной команде, уходите от предложения «кинуть взгляд» на проект, над которым вы работаете. И отказывайтесь от советов.

Если придется объяснять, почему вы соблюдаете дистанцию, примените подход «что-то мы перестали друг другу доверять». И никаких гневных вспышек. Решив, что вы больше не хотите работать с этим человеком, уходите от всяких горячих обсуждений. Такие разговоры вряд ли что-либо изменят, разве только у вас подскочит давление.

Как добиться справедливого признания заслуг в группе

Вы уже узнали, как волки в овечьей шкуре пользуются вашим доверием, чтобы присвоить с таким трудом добытые результаты; а также выяснили, как с ними воевать. Но когда вы работаете в группе, ситуация с признанием ваших заслуг несколько иная. Обманщик пытается воспользоваться вашей уязвимостью, но несправедливость часто возникает из-за отсутствия четкости при групповом принятии решений. В некоторых случаях почти невозможно установить, где кончается вклад одного и начинается вклад другого. А предубеждения заставляют нас полагать, будто наша работа заметнее, чем есть на самом деле.

Прежде чем я расскажу, как предотвращать обман в группах, давайте посмотрим, при каких обстоятельствах это чаще всего случается.

В командах, участники которых мыслят одинаково

Для коллектива очень важно разнообразие мыслей, опыта, происхождения. Команды, в которых царит разнообразие, более креативны и чаще способны придумать что-то новое, чем составленные из похожих людей[28]. Они также совершают меньше ошибок. Но у разнообразия есть и еще один плюс, который часто остается незамеченным.

Из-за того что разнообразие происхождения и прошлого опыта рождает разнообразие в мыслях, люди в таких командах реже высказывают сходные идеи.

Мне пришлось работать во множестве команд, составленных из единомышленников. В первый раз у меня «украли» идею, еще когда я писала диссертацию. В среду я рассказала друзьям о новой исследовательской идее – рассказала за выпивкой, – а уже в пятницу Джессика из моей команды присвоила эту идею. Но Джессики даже не было на этой вечеринке! Значит, кто-то меня продал с потрохами!

Я узнала об этом на презентации Джессики по результатам ее практики: на пятнадцатом слайде она подробно изложила мою идею как направление ее будущего исследования. В конце презентации она удостоилась бурных похвал от членов нашей команды, но не от меня! Я что-то там сказала мерзким голосом, завуалированно обвинив Джессику в плагиате.

Стоит ли говорить, что научный руководитель был неприятно впечатлен моим поведением?

Он пригласил меня в кабинет, где уже сидела Джессика, сложив на груди руки и избегая смотреть мне в глаза. Джессика заявила, что никакого плагиата не было – это ее собственная идея. Руководитель сказал, чтобы мы перестали вести себя по-детски и что идея, на авторство которой претендовали мы обе, – «совершенно очевидный следующий шаг, к тому же не самый удачный».

У нас с Джессикой был почти одинаковый прошлый опыт. Мы получили одинаковую научную подготовку, у нас был одинаковый набор навыков, один и тот же образ мышления. Мы читали одни и те же научные работы, да и образовательная база у нас была идентичной. Мы ходили на одни и те же лекции и изучали одинаковые методики проведения психологических исследований. Ничего удивительного, что нас посетила одна и та же идея, пусть и с разницей в семьдесят два часа.

Как можно было избежать повторения таких дурацких ситуаций? Конечно, изменить динамику уже существовавшей команды я не могла. Значит, следовало избегать подобных проблем в будущем, то есть найти что-то, что отличало бы меня от остальных. Я овладела навыками, которых не было у других, и завела отношения